中国物流行业相关策略与难题人道遣散。在对被并购物流行业的员工状况冇了深入详实的了解Z后，就可以判断哪些员丄属于物流行业发展必不可少的有用之才，哪些员丄则屈于庸碌无能的冗员。一般地说，并购后物流行业最町能离职的是那些富于才能的管理人员和技术人员，因为他们不管在何处任职，必然是各家公司竞相网罗的对象。做人事调整的对策时，耍首先考虑留住这些有用的人才，委以重任，而那些没有能力和特长的人员，则要根据公司的实际情况，适当予以裁剪。站在员工的角度，物流行业并购后，人员离职往往是因为担心対新环境能否适应。经营权的易手，总会使未来产生一些不确定的因素。并购物流行业的原冇人员会感到现实的威胁而造成沉重的心理负担。因为失业压力的存在，会使他们始终难以心安。此吋，并购方的首要任务是尽快解除被并购物流行业内部人员的后顾Z忧，制定出稳定人才的政策，以便激励职员在新的主管领导之下安心工作。一、人对物流行业的意义是现代物流行业竞争的实质是人才的竞争，人才是物流行业的重要资源。在并购过程中物流行业更多的关注于资本、渠道、税负等等，往往忽视了人力资源的整合。美国并购专家约瑟夫.克拉林格的研究农明，只有约35%的兼并和收购能达到预定目标其屮人事因素成为物流行业并购能否成功的最为关键的因素之一。物流行业对物流行业资源人、财、物三者的依赖程度，人力资源占首位，优秀的人力资源意味着物流行业组织Z间的协作顺畅、拥有广大的客户资源等等1、核心员工流失。物流行业是一个兼有知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和增值型的服务行业，同吋也是一个跨行业部门、微利、重在规模效益的行业,这就决疋了现代物流业对人才的需求特点即需要复合型物流人才，尤其是复合的高等技术应用型人才。一方而我国物流人才极其匮乏，另一方面，核心员工通常具有长期的工作经验，止规物流专业知识，是实现物流行业价值的重要力量。但是核心员工对原有物流行业的忠诚度最高，通常在并购过渡期，物流行业的核心员工会最先离职。2、抵触心理，员工角色模糊。并购过渡期的物流行业内部无论从组织上、管理体制上來说都会发生巨大的变化，物流行业员工在原有熟悉的作业环境卜-工作，习惯于原來的领导方式，信息沟通的途径，在环境改变厉，员工对新任上司不信服，信息沟通渠道不畅通，一些非止式消息的传播等，其至很多员工会对未來的岗位保留产生怀疑，，员工产生抵触心理,员工角色模糊，影响物流行业止常的牛产运作。3、物流行业文化冲突。物流行业文化是物流行业长期积累形成的特有行为模式，在多年的历史沉淀后，会渗透到物流行业的方方面面，它影响着员工的价值观和工作方式。不同的物流行业有不同的文化务（围，对被收购物流行业而言，物流行业文化仍会在较长时间内影响被收---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---购物流行业员工的心理和行为模式。因此，对物流行业来讲，在并购过渡期间不能采取强硬的手段，命令员工服从，否则很容易造成抵触心理，造成双方物流行业员工的冲突。4、融合物流行业文化。物流行业文化的融合可以消除员工心里上的疑虑，可以培养物流行业员工対物流行业的认同感、归属感，但是物流行业文化的融合不一件简单的事。人力资源系统评估小包含了双方物流行业的文化评估，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式.文化整合模式分征服型、融A型、共生型、掠夺型四种类型.选择合适的文化整合模式后，一是确立新的物流行业文化，让员工积极参与到新文化的塑造中來，有利于物流行业文化的顺利传播和执行；二是传播新的物流行业文化，可以采取观摩、培训、讨论等手段來止员工学习接受新的物流行业文化；三是贯彻执行新的物流行业文化，可通过制泄一系列的考核跟踪制度，确保新文化的贯彻实施.5、笫三方物流服务是建立在现代电子信息技术基础上的电子物流。第三方物流行业利用电子化的手段，尤其是利用互联网技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从供应链网络最前端到最终端客户的所有中间过程服务，最显著的特点是各种软件技术与物流服务的融合应...