一个民营企业的绩效管理的真实现状与思考.w)t/A(w6};y,^-w1`)](N5`#X%x*|9S本人是身处一个中小型民营企业，A企业。下面简单介绍一下本企业的一些基本情况，A企业属于生产制造型企业，前生是某国有大行汽车生产厂的零部件分厂，后经过合资到独资形成目前的格局，企业中原国有企业职工占有一定比例，现存较多的都是生产一线员工，且老龄化日趋严重。A企业主要生产汽车排气系统，属于某集团公司的汽配业务板块子公司，下面还有两个规模稍微小点的同类型工厂，年产值在3.5亿左右。A由于配套车型属于中低端行列，所以附加值较低，且资金占用厉害，利润比较微薄。(Q3r7X(q7H-@0a*lA公司07年引入绩效管理，公司的绩效考核框架可以简单概括成下面的几个方面：+G0s;V9Ik4W:o%q)f1i1、有行政人事部专人负责对中层干部级进行月度考核，高层领导实行季度考核年终拉同考核；/l)e#Z3g0h'S!\)C6n2、+s8j7{-M&bAN考核成绩仅仅与绩效奖金挂钩，对于人事变动不起关键作用；0x(w7y)x6y1K7^3、绩效考核评分由专人负责预打分（我来打分），中层得分由高层最后修改批准；高层得分由老板最后修改批准；4、6`)@/x'h+?8Z!L绩效面谈由专人负责也就是我一个人完成；5、采用KPI目标考核；.x#C;y9A&u*l%g6、*qj*u$N7J9r&P'S指标完成情况有关联部门进行统计和上报；&P:D"V8K:q5R5g7、我们公司的工资主要分为基本工资和岗位工资，绩效考核结果与岗位工资的30%直接挂钩；*N3F9K-S'^5~我是08年去到公司的，去公司时正值前面一个绩效管理主管准备离职，所以在没有太多经验，也没有太多交接的情况下接手了目前整个公司的绩效管理工作，由于我的前任是在总经理的万般催促下在很有限的时间里催生了一套绩效管理制度和实施方案，而我的任务就是沿着前任的思路将它执行下去，可想而知，效果很不理想。随着对绩效管理知识的积累和实际操作中实际问题的思考，我对当时的KPI指标做了解释，将统计方式做了更进一步的界定，并对有些指标进行了更换和调整。当时的思考如下文："M(z.R;N%Z"_7N关于考核中所遇到问题、解决办法报告及改善思路绩效考核是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。就我的理解目标管理是一个系统性的工作，不仅仅是绩效考核、也包括了组织结构、流程改造、数据统计等等管理的各个方面。没有一个良好的企业机制目标考核不可能做到合理、有效。现阶段绩效考核主要任务在于：1、引导各个部门工作收集考核数据及证据，绩效考核要想持续下去首先必须取得准确的基础数据，确定各个部门各关键指标数据统计方法，以保证过统计的数据能够反映真实的经营状况；2、让被考核者对各自目标有清楚的认识与正确的理解，使各项工作都是围绕目标来开展。2v/y7j)Y*p一、针对上述两项分析如下&N1r!@7d#b#[G1、分析各个考核指标：生产部：;?+S4k*w-f①销售收入：1）是否按照每月发出数*售价，用这样的统计方法必定需要市场部内部考核的时候对回款率严格控制、是否此考核指标上进行考核加分也值得商榷；2）如果用开票数来统计显然对于市场部是能够体现其工作情况的，但是对于其他部门而言就可能存在不公平了，3）上线数，是发出数，与开票数的一个中间数，产品上线也是产品发出到最终回款的中间过程，这个过程跟前后都有关系，但是我们各个部门对它进行直接控制的主动性不强。个人认为用发出数进行考核，加上市场部对回款率指标进行考核是最妥当的。3};z1P;}/[%r②利润：是用考核利润，还是用当月考核利润+当月未挂帐利润。1）当月考核利润+当月未挂帐利润确实能够更好的反映当月的经营状况，但是这样的方式是在假定上线的产品都能收回货款的前提下的，但是实际中难免出现像B公司一样的长期拖欠，造成的呆帐，而且用这样的统计方式，每月统计比较麻烦；2）如果使用考核利润来考核对当月的经营成果体现就会出现一定的滞后，但全年来看是能够平衡的，并且统计方式简单容易操作，还能够减少呆死帐的影响。0\&f.u#x,|-V+c4~/u-}对于销售收入和利润指标比较特殊，它们是每个部门都共有...