“空降兵”引进失败启示录（原创）发表时间：2011-09-01文章來源：人力地图空降兵，原义是指以空降到战场为作战方式的精锐士兵，现经常被引用特指从外部引进到企业直接担任中高层职位的经理人。在“快餐式”管理文化氛I韦I浓郁的房地产开发行业，“空降兵”正逐渐成为企业的主力部队，他们与资金、土地快速结合，给企业带來了丰厚的商业回报。然而，“空降兵”引进失败的案例也不计其数。通过数年猎头实践工作总结，笔者认为，“空降兵”引进失败主要归结于以F儿方面原因。一、“大、全、空”的组织架构奠定了“空降兵”引进失败的基础大家都知道，人才招聘的冃标就是要实现人才与岗位相匹配。然而，如果公司岗位设置以及组织架构设置本身就有问题的话，那么人才引进的失败就指H可待了。笔者发现，不少房地产开发公司的业务发展规模尚属于“小学”阶段，其组织架构规模却赶超了“大学”阶段,而R设置的职位头衔都大得吓人，总监以上的职位占到公司总职位70%以上。这样的组织设置往往是因为老板偶然接受了某位行业权威或者理论专家的指导，往往是为了满足老板五年以后的公司梦想。如果“空降兵”到了这种公司，其面临的问题就是难以落地。因为从业务实际需求出发，公司需要他们“人材小丿IJ”，岂不知他们以往的职业经验没有教会他们如何“小用”，他们的优势在于做“人”，而不在于做“小”。“空降兵”不能落地，就只能选择浮在空中，一群浮在空中的精兵强将们，必须要创造舞台体现自己的价值，从而使“大、全、空”的组织里有了愈来愈浓的官僚作风、务虚作风。最终，空降兵和企业都两败倶伤。二、“完美”的人才标准不等于“匹配”的人才标准笔者发现，不少客户在招聘时，盲目追求“名牌”人才，其人才标准设定得近乎“完美”。比如：某大型国有集团公司下属的地产事业部招聘一名设计总监。该公司的房地产开发业务尚处于刚刚起步阶段，从项冃规模角度來看，其地产事业部可以相当于一个中型的房地产集团公司，其设计管理方面最急需解决的是项口的设计管理问题。该公司在设定设计总监的人才标准时，希望未来的候选人来自于国内知名地产集团公司，最好拥有同等职位的任职经验,希望候选人既拥冇项冃设计管理的能力，乂拥冇搭建地产集团公司设计管理体系和产品研发体系的能力，且需耍候选人拥有超强的适应各种企业环境的能力。笔者•接到客户需求后提出了两点疑问:1、近三年，该职位对于客户公司经营支持方面，敲核心的价值所在？候选人是否必盂拥冇产品研发能力？2、对于知名地产集团公司同等职位的候选人，该职位的吸引力何在？如何帮助这类候选人顺利度过融入期？客户公ujHR经理与总经理讨论示，仍然坚持他们的观点，因为他们觉得只冇满足这些条件的人才才能配得上他们作为地产集团设计总临的职位。最后，客户通过其他渠道，以行业内极具竞争力的薪酬待遇招聘到了一名国内一流地产集团公司的设计副总监，该候选人的优势在于拥有丰富的设计产品研发能力，而其项目设计管理能力却有着很大的提升空间。半年以后，我再次与该地产公司HR经理讨论工作时，她很真诚地告诉我：后悔当初没有听収你们的建议。这名设计总监现在在该公司已众叛亲离，因为到了新公司后，面临新的团队坏境、具体的设计管理问题，他以往的丄作经验优势根本无处发挥出来，他经常需要用他的“短板”来解决公司最急需解决的问题，他已经焦头烂额、接近则溃，正计划离职。这个案例告诉我们，哪些看似“完美”的人才标准未必是“匹配”的人才标准。在确定人才标准时，公司“老板”要真正扮演人力资源总监的角色，要想清楚该职位近期、中期、长期的核心工作任务是什么？不耍盲目追求名牌效应，更不能设定超前的人才标准，否则，招聘-失败就在预料之中了。三、不耍让人才在融入期内“摸着石头过河”笔者发现，大多数客户都非常重视人才招聘•工作，他们愿意投入人量的资源和时间到人才寻找和选评工作上，然而人才一旦到岗后，却经常会处于无人问津的境地。而对新的组织、新的团队、新的工作，人才经常要“摸着石头过河”，经常会成为被人冷眼关注的重点。其实,融入期（人才到岗后的三个月）的工作才是更为重要的招聘工作，...