肆中国制造汀倪润峰的长虹故事发展战略之困1998年，倪润峰不得不重新整合长虹的销售系统，井为此成立了长虹区域销售管理委员会，但倪润峰的此项决定并没有带来预期的实效,1999年，长虹销售业绩同比下滑了14.5%,销售成本却反而上升了25.5%。“红太阳"的广告曾经遍布中国乡村的山野，但在重整长虹的销售渠道时，倪润峰自己都承认，长虹对中国乡村市场的港透其实一直处于一种半动不动的状态。2001年底，倪润峰决定发动海外攻势，为此，其选择了一家名为“APEX"的美国华人代理公司作为合作对象。但问题在于，在长虹为APEX提供产品之后，长虹很快便面临着应收账款急剧增加的财务风险。2001年，长虹主营业务收入减少了12亿元，应收帐款则增加T10.6亿元。2003年，长虹首次出现了负的现金流-29.7亿元，而应收账款则高达42.2亿元。不过，这种代价的付出亦为长虹带来了销售■的激増，而又正是因为这种销售量的激增，长虹招致了更具市场打压力的结果。2003年行月24日，美国商务部裁定长虹倾销成立，正因如此，长虹在美国市场上的疯狂攻势不得不戛然而止。此外，作为中国彩电业的魁首，长虹在其他领域几乎鲜有佳绩，精显背投似乎成了其唯一的亮点。长虹多元化发展的失败正犹如“大树底下，寸草不生”。二、成长模式之惑1998年注定是中国一个不同寻常的年份，这一年，中国彩电行业整体踏上了由盛转衰的拐点之路，这一年，长虹的主营业务收入锐减了4亿元。事实上，长虹1998年的下沉可以归结为彩管囤积事件。为了遏制竞争对手，从1998年8月份开始，长虹便开始大批■地购进彩管，籍此，长虹的应付帐款、票据很快便从35.51亿元直线上升到了61.9亿元。1998年，长虹原本计划生产彩电800万台，但其实际销量却只有600多万台，到1998年末，长虹的库存达到了力亿元，比1997年增加了一倍多。与此同时，“中国制造"在长虹已被赋予了不同的阐释，倪润峰对价格战与市场突击策略更为青睐。很快，中国家电金业陷入了一轮又一轮的集体有意识的血腥价格绞杀战之中。在充分的绞杀之中，中国家电企业集体失去了发展的战略性机遇，而倪润峰无疑是直接主导并参与这些战役的主角。倪润峰的一大幸运之处在于长虹从未因资金紧张而停产，每到长虹的关键时刻，银行慷慨的授信总会不期而至。从1996年开始,长虹即沿袭了战役式的市场突击策略，其市场占有率第一的背后是一个涉及庞大规模的资本链条在起支撑作用:上市公司融一扩大产能一一降价市场占有率，基于这种循环，长虹的资本通道固定且单一。但长虹的融资计划经常会陷入到资本成本过高而利用率过低的矛盾之中。长虹的存货在2004第一季度达到了78.74亿元，比十年前增加了6倍还要多，而应收账款最高时则达到了96.22亿元。如果从总资产周转率考量长虹，则悄况即更为惊人，长虹的总资产周转---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---率从竹94年的1.69T降到了1998年之后的不到0.7的水平，这实际上表明，过分强调实业的长虹过分忽视了资本运营的效率。很显然，在倪润峰的主导之下，长虹所实行的计划单一的投融资渠道与一个行业主导型企业应有的多元化要求之间具有相当的距离。三、公司治理之痛如果说倪润峰多少带有一定的悲剧色彩，则可以说倪润峰的悲剧色彩即在于其没有机会完成对其长虹实施产权改革的心聰。倪润峰曾多次明确地表示，彩电行业属于竞争性行业，国有股应逐步退出彩电行业，长虹将成为民营企业。其实早在1999年，长虹即已将国有股减持的计划纳入了其议事日程，希望通过实施国有股减持，逐步使长虹旗下的上市公司成为真正意义上的上市公司。但问题在于，许多改革与发展的机遇往往在烦琐的论证与慢悠悠的审批中有意无意地丧失了。国有企业改制似乎成了倪润峰这一代企业家始终难以解开的结。经济学家周其仁曾经感叹，“我们拥有世界上最昂贵的企业制度与最便宜的企业家"，诚哉斯言。由于长虹产权改革受阻，倪润峰无法主动放弃长虹的控制权，或许正因如此，倪润峰对自己一手培养的嫡系亦常常心存不满。2000年5月，当赵勇第一次执掌长虹时，其提出了经科技第一”的口号，希望利用科技上的进步来改变长虹既往单靠价格战取胜...