从蒋介石“败在管理”看本土企业的管理短板《台儿庄战役》是国民党止面抗战的一次伟大胜利，其之所以能够打赢这场战争,归结于蒋介石放手让李宗仁大胆•去干。在台儿庄战役前夕，蒋介石在开封组织召开军事会议，他一下飞机，李宗仁就向其提出了两条要求，以确保会战胜利，一是不要在津浦会战时，直接越级指挥;二是要求将张自忠将军纳入进来，蒋介石答应了，甚至在会战最激烈之时，汤恩伯部为了保存实力按兵不动，李宗仁在请示了蒋介石之后，威胁其如不执行命令，将按军法处治，迫使汤恩伯不得不出兵作战，这次蒋介石做了i个真正的幕后老板，成为国民党抗战中的经典战役。可蒋介石为何却在辽沈、平津、淮海三大战役中失败了呢，抛开其他层面不讲，单从管理的角度丄来看，归结于蒋介石在三大战役中，犯了很多管理方面的错误。解放战争吋期的蒋介石，败就败在管理上。最忙的，却是最不讨好的。蒋介石的忙碌是出了名的，在淮海战役中，当李宗仁接见驻华大使司徒雷登、军事顾问巴维特将军时，巴维特将军问了李这样一句话，“李将军，您对规模空前的徐蚌会战做何估计？”，李宗仁回答说：“徐蚌会战，一直是总统在亲自指挥，我怎敢妄加议论呢？”。在辽沈战役中，当巴达维将军质询蒋介石没有采纳他的建议，丢失了济南时，蒋介石冋答是因为部属的叛变，而当巴维特再次质询当初他建议将长春兵力收缩至沈阳，又没有人理睬时，蒋介石答复了一•句“将军不必过虑，我明天就飞往沈阳前线”。巴维特将军乂说，“毛泽东与南京方面最大的不同，是毛泽东没有专机，他只好口己待在指挥室里等待捷报，而不可能飞往各地，代替前线将领去行使指挥权”，他还建议蒋介石，能否将军事指挥权尝试交给某些经过严格挑选有见识而又有魄力的年青战略家们，蒋及宋美龄不置可否。因此，蒋介石在人决战这场扭转战局、时局的军事斗争小，蒋介石难免很累，很憔悴，但焦头烂额的结果，却并没有把事情办好。而中国的很多企业家以及营销高管们何尝不是如此呢?他们是最忙的，但忙的结果，有吋却是盲Fl。其实，一些企业之所以管理混乱，很多时候，是因为企业的一些管理人员做了一些不该自己做的事。在一次公开课培训当小，一家大型企业集团的董事长陈述其企业管理的困惑：营销总监做大区经理的事，大区经理做销售经理或者主管的事，销售经理或者主管做业务员的事，业务员成了“甩手”掌柜，这种本末倒置，注定了管理的一塌糊涂。很多金业表面上有大金业的架子但骨子里面还是小企业的管理思想，一个典型的特征就是：人治大于法治,靠指挥、靠命令。笔者几年前曾见过这样一家民营企业，其年销售额将近3亿元,每天一大早,董事长就坐在大门口的一条凳子上，不转睛”地看哪个员工迟到或者缺勤，同吋他还经常吆喝正在忙碌着的员工，去干一些与本部门无关的工作，比如，装车、卸原材料等等，企业完全靠他的指令行事，很可惜的是，这个企业到现在也没有做大，却销量每况愈下，而员工的流失率却不断地提高。这种忙，让人看不到效益和未来。近年来，经常看到一些年轻企业家英年早逝的报道，中国的这-•代创业型的企业家是最累的，他们不但要开创一个企业，而且还要想方设法把企业做强做大,引入到一个新的阶段和水平，但有吋，我们换个思考的角度，认为他们的累，其实有吋也是“累有余辜”，在企业度过了生存期，甚至驰上了发展的快车道后，他们不懂得变管理者为经营者，基本丄都是经营、管理多位一体，这怎么不累呢?在这方面，其实他们应该去学一学中国房地产大亨王石的做法，据说王石i年一百多天都在世界各地爬山，但他的企业照样经营的有声有色，自己也活得界常潇洒，因为有人在帮他赚钱。因此，中国的企业家以及营销高管们应该给自己重新定定位，自己是否需要转型，并思考企业是不是离开自己就不能运转，是企业需要口己，还是口己需要金业，能否根据企业不同的发展阶段，选用合适的人来去做合适的事，而不是事必躬亲，什么都做，但什么都没有做好。官本位思想导致管理无流程。中国人喜欢“弄权”，骨子里面喜欢官本位，因为它代表着被人推祟，代表着耀眼的光环。这种以自我为中心、唯我独尊的做法，很容易让下属失去权威。在大决战辽...