用影响技巧成就你的影响动机这可能是一种最可怕的HR的工作轨迹。你是一个对人力资源管理工作充满热情、充满期待的HR新手。你的职业生涯中总是会迎来了第一次这样的工作：吸纳公司内的各种文艺尖子，由你组织一次公司大型的文艺活动；召集各部门负责人，一起参加一场大型的招聘活动；组织各级干部参与一次管理改善的讨论或者培训……总之，这些工作与活动都是要求不同部门、不同级别的人来参与进来，并且参与者们需要按照你的要求来逐步推进，你要做的事情挑战在于：所有的这些工作都需要跨部门的协调、组织、整合以及控制。而且，随着你的工龄和经验的提升，你会发现上面的这些工作越来越多，挑战也越来越大，于是，可能就会出现这样的情景：你把工作开展的过程每一步全部进行了精心设计，结果发现其他部门的人根本就没有按照你的预定思路操作，或者更恶劣的是：他们压根就没有人愿意参与到你的这项工作中来，你是彻底的剃头挑子一头热！于是，你开始抱怨：什么样的公司，什么样的文化，什么样的干部，什么样的人！最后你选择离职。加入新公司后，你又继续精心设计你的工作的每一个过程，每一个步骤，然后召集各个部门、各个级别的员工参与到你的工作中来。不幸的是，你又是遇到了一样的公司、一样的文化、一样的干部、一样的人！于是，你开始感慨：哎呀!天下乌鸦一般黑，你开始看透了人生、也开始看透人性、更看透了人力资源管理这份工作。于是，热情不再了、期待没有了，剩下的就是为了那五斗米在折腰。更可怕的是，你也许在不知不觉地变成了一个小人、坏人、痴人：你利用招聘的职务之便，告诉每一个新来的员工——这个公司文化怎么怎么样，这个干部怎么样怎么样，这里的人怎么样怎么样。新员工感激涕零的对你说了一声谢谢，背后却在用异样的眼神看着你：神经病啊！既然这里的一切都是那么糟糕，为什么你还能留在这里？这到底得了什么病啊？是不是绝症？这个不是病，当然也不是绝症，只是影响动机和影响技巧的问题。人，生而三种动机：成就动机、亲和动机、影响动机。上面这种可怕的HR轨迹是因为当事人影响动机太过于强烈了，而没有对应的影响技巧来支撑。影响动机指个人对别人的思想、情绪、行为产生直接影响的欲望，使别人按自己的想法做事的欲望，以及抵制和对抗别人对自己产生影响的动力。影响动机的人外在的行为表现是：一定是固执与自以为是、支配性强的人，可能是喜欢刺激性的东西，咸得、辣的、口味重的；而且可能还脾气比较大，比较容易发火。如果你符合以上特征，千万别要悲观，因为这是好事情，说明你具备作为一名领导干部的潜质，因为你天身就具有影响、指导、管理他人的意识。但是，也别沾沾自喜，如果你没有合适的影响技巧去发挥你这种很强的影响动机的时候，你就会走向文章开头的那条轨迹。影响技巧是指从别人的兴趣和需求出发，采用多种方式使别人意识到自己的主张对他们的益处，并且接受自己的想法，经常花时间琢磨能够有效影响他人的方法。可见，影响技巧是一种让影响动机落地的方法。没有方法，你的影响动机就无法排泄，你好像你的欲火被一个性感的娇娃挑动的一触即发、万丈光芒的时候，你突然发现自己已经被阉割了。这真是一个很粗俗的比喻，但问题确实就有这么严重。在学习影响技巧的时候，需要做一些基础的马步工作，这些马步工作虽然是很基础的，不像练习葵花宝典时的“欲练神功，必先自宫”那么严重，但如果你不重视的话，你就可能是下一个赵括或者马稷，等到实战时你是束手无措，全无章法，一败涂地，二败丧身。第一个马步就是：学会记录与倾听的习惯。只有做好这个马步工作，你才能去练第二个马步：客户导向。你不是天才，你做不到过目不忘，所以你要学会记录；即使你是天才，面对那些大量的、泛滥的信息，你也不可能当场就识别出对你有用的信息。实话告诉你，这是一个充满谎言的世界，人在每10分钟的谈话中要说3次谎，并且这些谎言正在被各种文字、图片、视频、会议等各种形式来不断放大与传播。所以，把信息记录下来，等你回去后再慢慢思考和琢磨。另外，你可能知道当局者迷，旁观者清，但你可能不知道如果你不能养成倾听的习惯，凡事喜欢张嘴就说，...