建筑企业集团管控框架体系的研究：C29文献标识码：A：摘要由于我国企业集团成立时间不长，管控手段不先进，因此大都存在管控问题和运营风险。建筑企业集团存在管控模式不清晰、总部功能定位不合理以及管控手段落后等诸多问题。为提升建筑企业集团的管控能力，通过构建一个由管控模式、集团体制和核心管理流程相结合的管控体系是一个非常有效的途径。本文结合已有的企业集团管理控制理论以及建筑业特征、建筑集团存在的问题，构建了一个建筑企业集团管控框架。我国企业集团是在国家有关部委或大型央企基础上经公司制改造形成的，例如中建一局（集团）有限公司就是作为国务院建立现代企业制度试点企业经公司制改造形成的，并以其为母公司组建了中国建筑一局集团；中国航天科技集团公司是在原国家航空航天部的基础上经重组而成的。我国建筑企业集团大都经历了长期计划经济体制环境，在管控能力上与西方发达国家相比还存在较大的差距，“大而不强、集而不团”。长期以来，母子公司产权关系不顺、管控模式混乱等多种因素并存导致集团公司对成员单位的管控能力不强，管控随意性大，集团存在很大的运营风险。一些建筑企业集团因其对成员单位的控制力度不足，导致了企业巨额经济损失，甚至给国家及人民生命财产造成巨大损害，例如施工现场频发的建筑脚手架、模板倒塌引起的重大人员伤亡事故、众所周知的“豆腐渣工程”、“楼脆脆”、“楼歪歪”等事故，就是因监管缺位、管理混乱等原因造成的。本文选题正是基于上述宏观背景，并立足于建筑集团现时需要。本文在某大型国有建筑企业集团的子公司从事经营管理工作多年，对集团母子公司关系处理有切身体会。在大量阅读文献资料的基础上，借鉴已有的企业集团母子公司管控理论和成果，结合建筑企业集团现状，构建了一个建筑企业集团的管理控制框架体系。本文研究目标是提升建筑企业集团管控能力，对现实应用具有参考价值。关键词：建筑企业集团；管控框架体系一、建立管控体系的必要性首先，世界经济一体化，使长期处于计划经济体制下的国有建筑企业管控模式早已不适应市场竞争要求，而完善管控体系、增强集团管控能力是将企业做强的必然途径。其次，近些年来建筑行业集中度有所提高，但是整体竞争力与国际大型建筑承包商相比还存在不小的差距，要实现“走出去”的发展战略，建筑集团必须加大管理力度，整合资源，以最大限度地发挥集团协同效应和规模效益。第三，进行建筑集团管控体系的建设可大力支撑企业集团发展战略。当前大型建筑企业集团区域化、规模化发展格局已经形成，一般控制几十家子公司以及数个分公司及事业部。母子公司沟通变得复杂化，内部代理成本问题愈来愈突出。实践和经验表明，建筑集团若要实现可持续发展，就必须构建有效的管控体系，增强集团管控能力。二、集团管控体系框架的建立战略是企业管理的核心所在，因此战略管理必然处在企业集团管控体系的最顶层，集团管理控制的目标是使各成员单位的行为与集团总体战略保持一致，为集团战略目标的实现提供保障。要实现集团的战略目标，集团公司首先要统一成员单位的战略目标，其次是对成员单位的经营管理活动进行监督和控制。因此，企业集团管控是以集团战略为导向，是对集团公司和各成员单位的责、权、利关系进行的系统性的统筹设计，这就要求集团管控体系的建立必须围绕着如何实现集团战略目标来制定。设计集团管控体系必须将集团总体战略放在集团管控核心地位，以战略为导向搭建集团管控体系框架。1．企业集团管控体系基本含义综合学者们的理论研究成果以及企业界的管理实践，本文归纳如下：企业集团管控体系的构建是一个系统工程，集团管控是以集团战略为导向的，依据战略选择合理的管控模式和组织结构，定位总部和成员单位的功能并协调二者之间权、责、利关系，使企业集团形成一个有机的整体，提升管控能力。2.企业集团管控的特征战略性特征；系统性特征；管控主体多元化；管控内容多样化；管控目标存在差异；管理层级多等。3.企业集团管控体系结构要素本文认为，建筑集团管控是为实现集团总体战略目标，运用各种管控手段和流程来实现总部战略意图的一种方法。为实现建筑企...