光大为中国金融业改革探路搭桥:金融业一件白色衬衣，领口放开着，颈部上没有金融机构从业人员标记性的领带，脸上恒久是那副标记性的笑――唐双宁，这位光大集团的新“掌门人”就坐在我们面前，与记者就光大集团和光大银行的重组问题绽开了如下对话。记者：此时此刻我们该称您唐董事长了。董事长，光大的改革重组方案设计经验了3年零8个月的时间，这个时间可以说太漫长了。我们了解到，您就任光大集团董事长后进展了大量的调研，您认为光大重组为什么会拖了这么长时间，重组的困难性表达在哪里?唐双宁：光大改革的艰难性在于光大问题的困难性。社会上有个说法，说光大是一部“天书”，读不懂，剪不断，理还乱。这种说法不必须完全精确，但客观分析，我看光大至少存在“六个困难性”。一是资产及业务上的困难性。目前，光大集团总资产是6200多亿元，资产虽然不大，但五脏俱全，有银行证券、保险、基金、金融上市公司等金融业，还有环保、会展、房地产、石油、采伐、消遣、饭店和物业管理等实业企业，涉足了很多行业和业务领域，但产业的关联度不高。二是机构及股权上的困---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---难性。集团所属的企业数量庞杂，从形成上讲，有干脆投资的，又有兼并收购的；从市场区域诜既有境内的，又有境外的；从业务领域讲，既有金融企业，又有实业企业；从股权构造讲，既有全资、控股的，又有合资、参股的；从经营状态上讲，既有干脆管理的，又有托管、代管、挂名的；从经营状态上讲，既有正常经营、能够盈利的，又有经营困难。回报不多、效益不好、停业清算的。三是债权债务关系上的困难性。有集团与财政部、央行、外部银行及机构干脆形成的债权债务关系，有集团与光大银行及境外企业关联交易形成的债权债务关系，有集团对外融资银行供应担保形成的债权债务关系。债权债务关系链条纷繁困难。四是管理体制上的困难性。在大型国有企业集团中，光大集团的管理体制比拟特别，横跨境内、境外两个市场，两个独立法人，但又是一套领导班子，两个管理总部；资金往来亲密但财务上又没打通，不能真正并表；同一集团、一样岗位但又实行多种安排体系。五是人员的困难性。员工的从业经验、工作经历、专业实力、工作素养差异较大。工作中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等，至今仍须要耐性磨合、细心打造和细心呵护才能形成。六是改革方案设计上的困难性。与工、农、中、建四大行不同，人家是同一行业、一级法人，改一家银行就可以了。我们涉及多个行业，又是多---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---级法人体制，方案设计上要实现金融和实业分别，还要实现上市。改革内容的困难性给方案设计增加了很多难度，执行中将存在很多不确定性，搞不好就会发生很多碰撞。光大重组中的困难性也确定了光大重组的难度。这也正是光大重组用了这么长时间的缘由。在光大的重组中，任何一点点细微环节都可能影响到重组的进程。比方金融与实业分别所引发的情感碰撞；又比方股东构造改变所引起的人员调整；再比方新老股东的利益安排等等。但是，事物的产生和开展存在着内在的规律性。物极必反，冲突开展到顶点也就是拐点的起先，“六个困难性”把光大的冲突和问题推到顶点，也就为冲突和问题的解决供应了条件和可能。记者：光大改革可以说任重道远，工作须要您和光大的全部员工一起来完成。对于光大以后的工作，您有什么思路?唐双宁：新一届领导班子成立后，党中央、国务院交给新班子现阶段的任务，就是遵照已批准的《方案》进一步统一思想，抓紧启动改革。由于光大改革的困难性和艰难性，集团党委经过大量调查探究和部门沟通，适时提出了“四抓一带”工作思路。即：第一，抓住主要冲突，就是要谨慎贯彻科学开展观，全面落实国务院关于光大集团改革的有关指示精神，抓好改革开展这一关系光大集团将来的主要冲突。其次，抓历史机遇，就是要抓住目前国民经济形势总体向好、资本市场处---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---于牛市、员工渴望改革这些难得的历史机遇。第...