绩效考核结果等级划分方法-正略咨询企业人力资源部门完成绩效考核后，进行绩效考核结果的应用，例如加薪、奖金、升职和职业发展培训等。对于考核结果的分数通常会采取2种方式应用，一是直接划分分数段考核等级，二是强制排序法，根据员工考核分数进行排序，根据比例强制划分各个等级。结合本次房地产人力资源咨询项目，笔者认为第二种方法更为科学合理。1.等级数目划分无论是年度还是季度绩效考核结果，考核结果的等级划分是十分至关重要的。通常，企业会选择奇数等级划分。绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。等级划分的多少，取决于企业绩效考核的奖惩力度与参与考核的人数，通常对于绩效考核要求高且被考核人员数量较多时，可选择五等级划分，可以实现比较强的激励作用；而对于绩效考核要求低且被考核人较少时，为减少矛盾，选取三等级划分，但激励作用也会相应弱化。2.如何划分等级确定等级数目后，无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。绩效考核等级将影响员工的绩效工资、年终奖金、工资晋级、岗位晋升及职业发展培训等多个方面，因此划分的合理性成为绩效考核的价值意义体现。两种划分方式如下：1）为普遍人力管理咨询项目采纳的方案，即根据分数直接确定等级。例如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分高于80分为‘良好’，低于80分高于70分为‘合格’，低于70分高于60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。具体体现为，考核者打分的松紧度是有差异的，最终呈现的结果并非可控，即不能恰好保证绩效好的人可以拿到80分以上，而绩效不好的人一定会低于60分。从而导致绩效考核结果的差距不大，甚至出现极端情况，大家都处于良好或合格水平。最终，使得绩效考核流于形式，而无真正的激励作用和效果。而想规避这一划分的不合理性，采用第二种方法就相对可续有效。据笔者了解，目前较大房地产商，如万科等，年度绩效考核结果应用也是采用此种方式。（2）采用强制排序法，就是将参与考核的同范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。对于人员较少的公司，此种方法比较适用，相对的“待改进”与“不合格”的人数较少，引起的波动会比较小。对于人数较多的企业，为达到此种方式的合理应用，可降低后两者所占比例，灵活应用。据笔者了解，万科将末位考核的比例就控制在10%甚至更低。在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房地产企业对各部门绩效考核结果的等级划分为：“公司对各部门、各分公司及各项目部的年度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’。”而以本次项目政法KF为例，季度与年度绩效考核结果的划分如下图：考核等级A(优秀)B(良好)C(合格)D(待改进)E(不合格)比例控制5%10%70%10%5%绩效考核系数1.21.110.90.8由于部门负责人与员工的责任不同，考核内容不同，办公室应将部门负责人单独作为一组，计算其绩效考核得分，排序并得出其绩效考核系数；将员工单独作为一组，计算其绩效考核得分，排序并得出其绩效考核系数。同时，对于参与考核的部门、项目部（公司）及其负责人小于10时，可按照以下方法计算每个等级的部门数或人数：①季度考核：先按四个季度算总部门或人数，即4×每季度考核部门或人数＝总部门或人...