索尼遭遇战略困境“商业恐龙”何去何从日本索尼公司公布的____年第二财季报告数据显示，截至____财年9月30日的第二财季，索尼公司的销售和营业收入为17023亿元日元。1-9月净利润同比下降了23.4%，呈进一步下降趋势。业绩下滑，品牌优势也渐渐丧失。面对众多韩国企业的步步紧逼，很多日本人懊恼又无奈，痛骂索尼的出井伸之对索尼的改革无效，而这位一向“傲慢”的索尼董事长兼ceo也不得不低下高昂的头颅。出井伸之喜欢用“陨石与恐龙灭绝”的话题来比喻一个庞大的企业帝国的真正威胁。而目前的索尼就是一只受到威胁的恐龙。与ibm前董事长兼ceo郭士纳相比，后者对当时陷入困境的ibm进行了卓有成效的改革，ibm这头步伐沉重的“大象”顺利度过危机，而前者的改革带给索尼的却依然是苦苦挣扎。技术方向失误痛失市场索尼的过去是辉煌的，无论是产品还是理念，都能称得上是称霸世界消费电子市场的王者。凭借创新技能，索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的创新产品，从口袋般大小的晶体收音机到walkman、cd、特丽珑彩电……依靠独特理念，创建了一个又一个全新的市场，从日常电器市场，繁衍出小家电风光……索尼也因此收入颇丰，以至于以“技术领袖”自居。创始人井深大甚至“傲慢”地说，“让我告诉你们我的哲学，索尼成功的关键就是从不跟在别人后头，这对商业和科学技术也是一样”。的确，曾经的索尼确实从不跟在别人后头，可是现在呢？电视机业务的匮乏就是当头一棒。索尼的工程师认为特丽珑比平面电视强，因此在研发过程中全力以赴，以至于几乎彻底放弃了对平面电视的研发，而当平面电视成为主流方向的时候，索尼已经失去了大片市场，准确的说是大片市场遗弃了索尼。LOcAlHosT反应慢一步的索尼奋起直追，但不再是主导市场的技术领先者，而且几乎是在盲目的追随对手们已成功的产品设计。以中国彩电市场为例，以创维、康佳、tcl、海信为主力的彩电兵团已成为平板彩电新宠，并占据中国绝大部分市场份额，加上松下、lg的强势，索尼落后的crt根本没有立足之地。即使在日本本土，索尼的遭遇一样尴尬。日前，《日经商务》进行了一项关于超薄电视的调查，索尼的超薄电视“wega”与松下的“viera”，你会选择购买哪一个？结果显示，viera超过wega.索尼虽仍占据着巨大的品牌优势，但是当技术这个“硬件”不在时，面对越来越明智的消费者，索尼将何去何从？现在，越来越多的厂商都拥有了先进的技术，索尼能独领市场的时间越来越短，却又面临来自三星、东芝、夏普等厂家的激烈挑战。deutschebanksecurities称，今年，索尼的问题是在lcd和等离子电视市场陷入低谷，dvd播放机和传统电视销售持续低迷。索尼不得不面对这样的现实，其拳头产品失分过多，而传统产品市场份额又在急速下滑。“在时间问题上，我是犯错了。”出井伸之说。钟情互联网络品牌定位模糊早在1994年，时任索尼常务董事的出井伸之就发现索尼处于“高原期”：一方面索尼的规模越来越大，但是效率却无法跟上规模迅速壮大的速度，呈不断下滑的趋势；企业内部的信息交流不够，重复投资和重复研发很多；硬件销售的利润率不断下滑，跌至10%以下。因此，这个大权在握的人物提出了“数码。梦想。弄潮儿”（digitaldreamkids）这一口号。索尼宣布面向即将于____年到来的宽带网络社会，索尼将致力向“个人宽带网解决方案公司”转型，目标是成为宽频时代的综合娱乐公司。在他看来，互联网和宽频就是威胁生存的两颗陨石，改变是惟一能做的。“‘必须改变’的讯息，本来只是督促事业体不断自我更新，以求辉煌的企业能够永续经营，但现在却蜕变成不加快速度变革，就会被大环境所吞噬的危机。”于是，一场概念模糊、方向模糊的改变开始了。索尼试图控制传输的网络（电视光缆及宽带接入）以及传播的内容（电影、音乐及网络游戏），通过索尼独具特色的网络应用平台，将索尼的各种商业、产品、服务统筹联接起来，为此索尼成立了网络应用及内容服务公司，希望改变以往索尼只销售电子产品的现状，而希望通过提供内容服务赢利，实现从产品提供者转变为内容提供者。索尼到底要做什么？品牌正在渐渐失去吸引力，除非索尼公司要转型为一家信息在线和娱乐公...