第2章企業改造之策略規劃本章小節第一節企業改造以組織變革為基第二節企業改造分四階段進行變革各學者專家對於企業改造的架構的見解大多不太一致。根據袁論榮，李國光兩位學者的「台灣大型企業實施企業改造的整合性架構建立之研究」(1997)，歸納出一個初步的整合性企業改造推動架構模式。是以組織變革的解凍、改變與再凍等三階段為基礎；推動時期分為認知期、準備期、執行期與評定期等四個時期；而推動方式是以一般管理群組、BPR專業群組、IT專業群組，與流程作業群組等四大關係群組互動為主要推動方式。由於具備全面性的思考，且經過嚴謹的科學方法去研究，以國內1600大企業為對象，並對此架構進行驗證。故以此兩位學者之企業改造的整合性架構，做為企業改造之策略規劃之基礎來介紹之。透過其問卷調查分析的結果，國內企業進行企業改造對此整合性企業改造推動架構的同意程度很高；而在推論統計方面，國內企業越此架構進行企業改造，其改造越具成效。另外，在深入個案方面結果顯示，企業必須先做好事前的準備才能有能力進行非常劇烈的改造活動；企業改造的最關鍵成功要素是高階主管(也就是掌握改造資源的人)之承諾與支持；企業改造的推行步驟並不是一個個階段的循序推行的，也就是說，工作階段之間或許有重疊性，而且有時也會因為某種因素重新跳回前一階段再次執行。面臨全球經濟局勢的快速轉變，以及台灣經濟發展上先天不利的限制因素，對於未來全球化激烈之競爭已是不爭的事實。台灣企業在這樣的環境中，已不得不採用企業改造來面對這樣競爭激烈的經濟轉變。雖然企業改造提出至今已在歐美行之多年，但台灣企業的特質畢竟不同於歐美各國，勢必要先做若干的調適才能被國內企業所接受。此整合性企業改造推動架構已考量台灣企業的特質，將可讓國內有心從事企業改造的企業有個依循的方法。第一節企業改造以組織變革為基礎本節重點(一)前言(二)變革的架構(三)整合性企業改造推動架構(四)企業改造以關係群組互動為變革原動力此整合性企業改造推動架構模式，是以組織變革基礎。而之所以必須以組織變革為基礎，舉例來說，Guha等學者認為企業改造是企業為了保持彈性與競爭力所進行的一種新型態的組織變革，其內容通常包括對組織進行根本的分析以及在組織架構、工作定義、獎勵結構、企業經營流程、及控制流程等方面的重新設計，甚至在某些時候還包括對組織文化及經營哲學的重新評價。Talwar學者也認為企業改造需要對企業本身的願景及長遠目標做小心慬慎的規劃，並透過組織變革的流程達到組織各方面的改變，尤其是心靈方面的改革，並且減低變革所帶來的風險。EarlandKhan兩位學者更開宗明義認為企業改造是屬於組織變革的範疇。所以實施企業改造除了必須從流程的觀點思考外，舉凡任務、人員、組織架構、及科技等組織變數亦須隨之做徹底的改變。但是任何組織變革的過程都是複雜且充滿不確定因素，而且一項非常複雜與難解的工程，如何找出合適的變革策略，是決定組織變革能否成功的關鍵重點。變革我們可以想像為：使事物由原本的面貌轉變成另一種不同的型態。而依照變革發生的特性，組織變革可以是被動的(Reactive)與主動的(Proactive)兩種方式。被動的組織變革：組織的變革可以是臨時發生的，因應環境而做改變。也就是無特定目的改變或調整。主動的組織變革：有目的的尋求促使組織改變，以提升組織效能，所以這種有計劃性的變革，乃是經過詳細規劃為求組織效能提升的流程。若對照先前提到過的企業生命週期的概念，一個成功的企業應該不是為了因應環境變動反應的被動改變，更不是循序漸進、緩和式的做局部改善。反之變革活動最好是主動的、有目的的及有計劃性的組織變革，因此主動式的組織變革應是未來推動企業改造的基本理念。(一)前言在企業的發展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業擊垮。建立危機感建立危機感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業有危險。員工就有責任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業渡過難關，這樣的企業將來一定會成為好企業。假...