我国商业银行EVA管理应用现状、难点及对策❷我国商业银行EVA管理应用现状、难点及对策❷［摘耍］EVA(经济增加值)作为一种新兴的企业绩效衡量指标,其优越性在于强调对全部资本成本的计量，要求企业管理者无论是运用债务资本还是权益资本都要充分考虑其资本成本，是考虑了风险维度、时间维度，超越效益指标的价值管理指标。它的核心理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险和全部成本。本文从我国商业银行EVA管理应用现状及问题入手，深入分析商业银行实施EVA管理的难点和深化EVA管理的对策。［关键词］商业银行；EVA管理；现状；难点；对策［中图分类号1F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432(2014)39-0095-022007年国资委开始鼓励中央企业引入EVA,实施EVA试点，2010年在全国央企中普遍推行EVA考核。但早在5年前，我国商业银行已经开始引入EVA对经营机构进行绩效评价，最早使用的是中国建设银行，于2002年开始，其后是中国工商银行。随后，其他股份制商业银行陆续引入EVA概念改进业绩考核评价体系。我国商业银行EVA招标主要运用于预算编制、绩效考评、资源分配、激励机制等方面。总体来说，我国商业银行价值管理还处在初级阶段。管理理念上，EVA管理的意义和作用还没有被真正认识和发掘。管理模式上，资产业务发展上还存在粗放型经营，经济资本管理往往被动地服务于资产规模性扩张，造成资产规模增长了但经营结果却没有达到预期的目的，精细化还有待于进一步深化。管理机制上，还没有建立以经济资本冋报率依据配置资产结构的制度流程；EVA管理对资源配置和预算管理的功能不够完善，没有形成对风险资产和回报的有效约束机制，制度和流程有待于进一步的建立和完善。在管理队伍上，rtr于实行EVA管理进步较晚，认识不深、培训不足、推广不够，管理人员的管理水平和素质还达不到应有的要求，管理水平和素质亟待提高。1我国商业银行EVA管理应用现状及问题1.1对EVA管理关注不够一是，简单认为实施EVA只不过是财务部门简单计算一下EVA的数值。我国商业银行EVA主要运用于业绩考核评价，重点考核各级机构，在设计上只是作为业绩考核评价体系的一项考核指标。因此极易认为实施EVA中只不过是财务部门简单计算一下EVA的数值，以期作为从股东的角度计算的当期业绩就可以了。二是，在观念上对EVA管理理解不深，EVA管理的意义和作用还没有被真止认识和发掘。特别是许多中层管理人员和基层经营人员对EVA比较陌生，有的还不知道有EVA这样一个指标，至于EVA是什么，为什么使用EVA,如何使用EVA进行管理一知半解，模糊不清。1.2在激励机制上对EVA的应用比较简单对EVA在激励制度的应用设计比较简单，还不够深入。一是我国大部分银行仅停留在对省一级分行、地市及城区二级分行等分支机构费用资源配置和薪酬激励上，没有深入到主要经营人员、一线网点和人员，存在激励不充分、不直接的问题，作用不明显。主要经营人员、一线网点和员工不知道自己创造了多少EVA并因此获得了多少回报。二是对客户经理、一线网点和员工的考核和绩效工资设计没有突出的EVA指标。1.3在经营决策和经营对策中经常忽视EVA指标在EVA价值管理体系下，管理决策的所有方面全部囊括在内，包括战略规划、资源分配，以及制订年度计划预算。采用EVA作为统一的经营业绩指标，会促进企业形成资本使用纪律，引导其谨慎使用资本，为股东的利益做出正确决策。由于规模效益的惯性思维,我国银行在管理机构决策和基层实际业务的经营对策中，常常缺乏对价值创造的研究，忽视EVA指标的重要参考作用。2我国商业银行实施EVA管理的难点我国商业银行实施EVA管理的难点在于处理以下方面的矛盾。2.1业务发展不足与EVA管理的矛盾我国儿大商业银行是从原国有专业银行转制而來，虽然进行了不良资产剥离，但是人员包袱仍然很大，特别是转制后人均资产规模小，业务发展突显迫切。由于业务发展不足的压力，多数银行在经营时常常对业务规模的追求甚于对价值冋报的追求，难免不与EVA管理的要求相冲突。2.2同业竞争压力与EVA管理的矛盾由于我国商业银行产品、服务基本雷同，同质化现象较为普遍，即使是创新也会被迅速仿制，有核心竞争力的产品、业务和服...