2022年年人力资源管理师：泡沫破灭,请回归培训的本质不解决以下四个问题，培训业和企业好像没有培训的春天！一、企业治理的问题-战略规划和绩效治理没有战略的企业，就像一只无头的苍蝇，只能飞到哪儿是哪儿，撞到什么是什么。没有战略的企业的培训，只能是头疼医头，脚疼医脚，甚至是头疼医脚，培训的越多、越好，死的越快。不做绩效治理的企业，员工是没有学习的动力的。学习不为改良绩效就是为了跳槽，抑或只是好玩、新颖而已，甚是被逼的，连好玩也谈不上。（可参见笔者另一篇文章：《三类企业做培训是烧钱》）二、人资（培训）与业务单位分别的组织模式人力资源部门要上升到战略的高度提出由来已久，战略高度是否到达不置可否，可为此而折腰的人资总监经理却常有耳闻。人资工作真的能到达战略的高度吗？笔者不以为然。管人（包括人资部全部工作）本是业务单位主管的事，可非要独立出来，成立一个人资部去抢别人的饭碗，别人情愿吗？是业务单位为部门绩效负责，还是人资部为绩效负责？答案显而易见。人资部一边做着抢别人饭碗的“勾当”，一边还口口声声吶喊着：选育用留是你们的工作。典型的“中国式的虚伪”。可能有人要开骂了，你根本不懂人力资源。谁说人资部是抢业务部门的饭碗了，人资部只不过是为业务主管管好人、管好绩效出谋划策而已。请问，你出的谋、划的策部门主管就肯定要听吗？有人又会说：那是由于你不专业，别人不信任你。请问：当你既能管好人，又能管好绩效，还懂企业战略，老板干嘛不要你去当总经理呢？三、培训技术的不成熟现阶段一谈到培训内容，莫不是学问、技能和态度。学问、技能和态度真的都能培训吗？要怎么培训？谁来培训？培训能解决什么，又不能解决什么？什么是培训体系？培训体系包函什么？众说纷纭，莫衷一是。不懂汽车构造、原理的人，要成为玩车的高手，只能说——有点难！四、本末倒置的思维模式很多企业培训是这样：某个课程流行，某个培训师出名气，先上马培训工程，培训完了再看看可以解决什么问题。假如培训效果不好，培训治理者就说：这是学员没去运用，部门主管没有去制造运用的条件，更没有去跟踪。请问：培训毕竟是为了解决问题而培训，还是为了培训而去制造问题去解决？可能又有人会犯嘀咕：有病治病，无病强身（预防生病）终于可以吧！错，没有针对性的强身不算强身。试想：你今日啥病没有，你是要预防感冒，还是要预防高血压呢？抑或全部的保健品买来一起吃，全部的运动一起做？综上所述，企业培训是需要企业在做好战略规划、绩效治理的根底上才能开展的一项治理工作，它是治理者解决治理问题的一种工具、一种手段，而且仅仅是其中之一而已。任何鼓吹培训是神话的人只是黄帝的新装——自欺欺人而已。