“关键”职位还是“顶尖”员工——员工管理的策略逻辑企业如果只顾着发掘和培养顶尖人才其实并没有抓到重点。比较好的方法是，先找出策略上不可或缺的职位，然后再不计成本的进行投资，以确保对的人在对的位置上做对的事。优秀的团队由杰出的人才所组成，这看起来是再明显不过了。那么很多企业花很大的精力去发掘、培养和留住所谓的“顶尖人才”，也没有什么好奇怪的。像通用电子(GE)、IBM和微软这些公司，都建立了完善的系统来管理与激励表现杰出和深具潜力的员工，并淘汰差劲的人员。管理大师们都很称赞这套方法，像赖利·包熙迪(LarryBossidy)在畅销书《执行力》中(Execution)，就把这种区别员工的做法，称为“绩优文化的最佳养分”。不过，把焦点放在顶尖人才上是对的开始。表现杰出的人要是弄错了方向、偏离了市场，他们就无法替组织增加多少价值。唯有从事对公司策略很重要的工作，他们才能发挥作用。这点看起来可能也很明显，但令人惊讶的是，很少有企业能有系统地、先找出在策略上重要的“关键职位”，“接着”才锁定应该担任这些职位的顶尖人才。能够有效管理关键职位，让顶尖人才在这些关键角色上达成顶级绩效的企业，更是少之又少。虽然一般的看法可能会认为，拥有“最多”人才的企业会脱颖而出。但我们认为，为了要吸引、筛选、培养及留住顶尖人才所需要耗费的财务和管理资源，企业无法让顶尖人才来担任所有的职位。我们倒是认为，拥有“适当”人才的企业才会独占鳌头。企业需要采用多元的方式来管理人才的组合，就是把最顶尖的员工摆在策略性的职位上；让表现只是良好的人员，负责支援性的职位；而且要淘汰没有表现的员工和不会增进公司价值的职位空缺。我们吸取了很多企业的经验，在此提出一个成功的方法。这些企业成功采用这套方法来管理员工，其中某些企业则是我们在研究或担任顾问时的合作对象。有件事要记住：想要有效管理关键职位，也必须有技巧地管理次要和一般职位。找出关键职位习惯上，大家会用两种方法来评估组织里职位的相对价值。人力资源专家一般都强调工作所需要的技巧、努力、责任，还有工作环境。从这个观点来看，最重要的职位应该由技巧最高明与工作最努力的员工来担任，以执行最大部分的责任，并在最具挑战性的环境里运作。相比之下，经济学家普遍认为，员工的薪资反映了他替公司创造的价值，以及他的技能在劳动市场上的相对稀有性。因此，公司最重要的职位，就是那些由薪资最高的员工所担任的职位。这两种方法都有一个毛病，就是只能找出公司目前最看重哪些职位，而不是实际上最重要的职位。想要做到这点，我们就不可以从组织图或叙薪制度往回推，而必须从策略的角度往前推。这也是为什么我们会认为，关键职位有两个决定性特色的原因。第一，也许正如大家所预期的，它对企业执行部分策略的能力极为重要；第二，这点也比较不明显，那就是在那个职位上，员工之间表现出来的工作品质有着很大的落差。因此，想要判别某个职位的策略重要性，你必须先弄清楚公司的策略：你是要打价格战?或是靠品质来竞争?还是依赖大量的客制化?接着你要找出策略专长，像是创造预期竞争优势所需要的科技、资讯和技能。像沃尔玛(WalMart)的低成本策略，便需要最先进的物流和资讯系统，在管理上，也要不断以“效率”和“降低成本”为重点。你一定会问：在利用这些专长执行策略时，有哪些不可或缺的职位?其实，这些职位跟它们所提倡的策略一样多变。想想诺斯壮(Nordstrom)和好市多(Costco)这两家零售商，它们都是靠顾客满意度来促进成长与股东价值的，不过满意度的呈现方式却不太一样。在诺斯壮，满意度指的是个人化的服务和建议；但在好市多，关键则在于低价和齐全的商品。所以在这两家公司中，用来建立策略优势时的关键职位便有所不同。对诺斯壮很重要的第一线销售人员，在好市多却几乎看不到，而采购经理则绝对是好市多成功的关键。重点是，自然而然的策略职位并不存在，而且也相对地稀少，还不到员工总数的20％，而且可能分散在组织各处。它们可能包括研发方面的生化学家，或是营销方面的现场销售人员。到目前为止，我们的论点都很明确。不过，目前担任关键职位的人在绩...