SAP中国咨询顾问谈怎样建立绩效考核系统中国公司咨询顾问王立军从九十年代初开始，企业治理逐步从面向流程、面向业务到面向绩效的治理模式过渡，专门多企业通过逐步细化、规范化企业内部的绩效考核制度，建立起完善的绩效考核体系。在中国，目前许多企业借鉴国外在绩效治理方面差不多取得的成熟体会，也正在建立复合自身特点的关键绩效指标()治理体系，并将其作为企业量化治理的重要依据。而作为企业的治理者，如何才能把企业的战略目标与绩效治理体系紧密地结合在一起，有效的推动企业职员的工作积极性与制造性呢？在设计绩效治理体系的时候，如何考虑企业业务流程中的要紧操纵点，并进行有效的评估和监控呢？是否需要一个完善的绩效治理软件作为最差不多的支持工具呢？通过绩效治理完成由战略决策到具体实施的转变企业通过绩效治理能够提供一种手段和途径，使企业的战略决策不断由设想转变为现实。然而，这种转变需要一个合适的架构来支撑，它为企业战略决策者提供所需要的各种信息。以价值链为基础的治理系统必须能满足战略决策前瞻性的需求，而绩效治理系统必须能够将企业战略方面、财务方面及运营等方面的信息进行有效的分析，并满足无缝集成的各种需求。它们的最终目的是为了实现对整个企业的透亮化治理以及从战略决策到具体实施的连续性。满足企业绩效治理需要的架构的差不多特点如图1.1所示。基于上图以价值链为基础的架构，它为---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---治理者建立了一个全方位、多层面的绩效评估体系。整个的治理系统将自上而下战略目标的贯彻执行和由下至上的企业经营绩效指标的汇报联系在一起，一方面提供了具有前瞻性的分析推测、分析打算的功能，另一方面通过对历史数据的汇总分析支持整个以价值为基础的企业治理循环。在如此一个集成的绩效治理系统中，今后自内部和外部的数据进行汇总合并，并完成关键绩效指标考核与战略目标实现的比较。通过模拟和定置各种业务模板为企业战略决策提供信息基础，将战略打算具体细化为具体的实施目标和绩效考核目标，从而推动企业的治理层。通过关键绩效指标完成战略决策实施的目标化治理当企业同意企业流程改进或优化的观念和建议后，就需要建立一套完善的关键绩效指标作为目标化治理的基础。在决策实施期间，确实是不断的采取适当的行动，向着既定目标的完成方向不断前进。为了评判目标的完成情形，对每一项工作都需要指定适应的关键绩效指标。那个指标不仅对当前业务的执行状况进行评判，同时还需要对业务改进、优化前后的差异进行对比分析。在整个的评估过程中，还应该考虑到行业中的基准。关键绩效指标作为完成目标化治理的工具通常被用于：按照企业治理的规则来描述企业的状态，并提供一个客观的评判依照行业基准标杆，评估企业在整个行业中所处的相对地位对企业流程改进或优化的成功与否做出衡量关键绩效指标的定义对关键绩效指标的定义通常采取通用的企业治理规则，因此评判的工具能够由顾问公司和研究机构提供。关键绩效指标在定义过程中一样不直截了当和行业区分相关，而每个具体的关键绩效指标的基准标杆却会因行业而产生差异。例如关于传统产业，投资回报率达到5%就能够同意，而对高科技产业，它的投资回报率的行业基准值可能会达到50%甚至更高。不管属于何种行业，在某种程度上，以下的约定适用于每一个关键绩效指标的定制：基因此国际标准进行定义能够适应特定国家的法律、法规与商业模式具有时刻依靠性，关键绩效指标应该总是和某一个特定的时刻区间相关。大多数关键绩效指标具有货币种类的依靠性。大多数关键绩效指标同特定的位置、单位、或虚拟的业务单元(例如：操纵区域)相关。一项关键绩效指标的定义要紧包括：名称书面的描述运算数值的公式---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---度量单位此外，第三方数据提供商或顾问公司往往基于调查数据，为所有常见的关键绩效指标提供不同行业的基准标杆数值或数据。例如：行业平均值、行业最优值、行业中值等。价值驱动树相互关联的关键绩效指标的结构化表示称为价值驱动树(...