财务管控模式优化的研究肖立红[摘要]作为一家以风力发电与工业特种电机、牵引变压器及牵引电机研发制作为主的企业，M集团也是我国轨道交通车辆重要零件与部件的一大供应商。高铁产业的发展、铁路相关装备投入规模的不断扩大、温甬线动车事故的发生及铁道部领导阶层的调整给M集团带来了新的机遇和挑战。文章将在集团财务管控理论分析的基础上，对M集团目前的财务管控现状与问题做出阐述，并进一步探究其财务管控模式的优化方案，以供参考。[关键词]M集团；财务管控；模式优化；研究[DOI]1013939/jcnkizgsc201621105自2011年起，民营资本在铁路业的逐步开放、723动车追尾的发生和铁道部领导人员的调整都给M集团带来了新的挑战，在这一现状下，M集团资源的合理配置、集团效应的良好发挥以及管理效率的提升都离不开财务管控的进一步优化。因此，如何做好财务监管力度的强化和管控理念的及时更新，成为了M集团迫切关注的重要课题。1集团财务管控理论11含义和特点集团财务管控指的是，在财务控制工作中将总部财务作为主体，在管理资金、财务工作人员、集团预算和信息化等的基础上达到对其他业务单元的有力管控，主要具备以下三个特点：①财务主体多元化。集团企业母公司与子公司主体地位在法律层面相互独立，但二者间存在以资本作为桥梁的控制关系，需保证总部的控股权；②决策主体多层次。位于各个管理梯队中的各级公司拥有不同的决策权利和重点，故集团的决策具有多层次化特点；③总部职能多重性。集团的母公司在制定战略、监督目标实现和指挥公司经营的同时，不可忽视下属公司经营情况的协调性。12财务管控模式目前企业集团最为常见的财务管控模式包括分权型、集权型和平衡型。分权型可激发下属企业的创新性与积极性，管理上更为灵活，但难以确保集团资源的有效集中和整合，也削弱了管理的力度，一般适用于次要业务单元或公司内部边缘化；集权型可保障集团决策的统一性和财务资源配置的合理性，要求总部具有很高的决策能力，同时容易抑制下属企业积极性，往往决策不够及时，适用于规模较小或刚刚成立的集团；平衡型模式则利用适度分权与集权来规避财务风险，适合大部分集团企业，但也具有管控尺度不好准确把控的弊端。2M集团财务管控的现状与问题21现状M集团过去实行的是偏向分权型的财务管理控制模式，子公司的相关财务、经营和资金情况很少受总部干预，仅仅是向总部每年定期进行预算上报并对批复预算做出执行。这一管控模式下，人为因素极易影响管控力度，财务信息不对称情况十分严重，总公司对子公司情况掌握不够准确及时，很难做到事前预防，子公司内部风险管控经验的缺乏也给集团带来了诸多经营隐患。自2012年后，M集团逐步认清子公司的薄弱管控给集团整体利益带来的不利影响，开始将总部管控能力的提高和管控体系的健全视为重点问题。22问题（1）管控平台有待完善。2008年后，M集团便开始试运行作用于企业信息流、资金流与物流的ERP系统，在一定程度上提升了财务管理效率与核算准确率。然而，具体运行中仍存在系统稳定性不高、不够成熟以及人员操作不熟练等问题，主要体现在：集团内部的信息化沟通不足，财务管理和数据共享无法匹配；受地域及时间局限，ERP系统无法实现随时随地办公，影响了业务开展的时效性；数据的单向传递无法满足集团财务标准化、一体化需求；所输出信息的分散和延迟影响了信息的可靠性，无法保证企业准确决策。（2）资金管理不够集中。一方面，M集团的分散式资金管理不利于资金管理的集中性，资金管理平台、集中管理制度的缺乏都造成了财务管理的混乱，闲散资金难以沉淀并发挥作用，降低了集团收益；另一方面，业务流程和资金管理的脱节也难以对集团资金需求进行预先反应，冗杂的职能部门给资金管理造成了诸多不便。（3）相关机制有待健全。M集团当下尚未明确全面预算管理的定位，在组织上无法给财务管控提供强有力保障，控制制度的缺失使预算的执行过于随意，严肃性与权威性不足。各企业和部门对预算管理缺少全面认识，缩小了财务的管控面，预算指标的不完善也使预算与集团绩效考核脱节。此外，M集团的子公司的评价体系也不够完善，以资金占用回笼、收入...