构筑预算管理的基础附件二：ABM/ABB/ABC之缺口分析(草案)ABM预算管理――缺口分析以上述ABM模型为基础，我们针对太保的预算管理系统做出如下缺口分析：---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---主题问题公司战略(1)集团的战略规划部负责制定战略发展的长期和短期规划框架。但是集团战略规划部与集团、产、寿险预算编制者的沟通是不定期和非正式的。定期和正式的沟通可以性，战略规划是督导预算战略规划调整的资讯来源达到期望的目标。(2)产、寿险各自制定战略计划和工作计划，集团战略规划部并无领导、协助或审批的职能，全由总经理室批准。集团、产、寿险的预算纲划的密切挂钩。(3)集团战略规划部从产、寿险总、分公司收集反馈信息，对集团战略规划进行修订的工作尚未定期进行，并且向总、分公司收集的信息尚无固定内容和格式。缺乏一套定期、成熟、完无法及时收取内外环境变的信息以灵活应付快速变(4)战略发展部门收集数据的来源、流程、周期、变更、调整及审批、监控并无任何固定的标准程序。收集数据的任意性较大，稳定。战略发展计划需要制法规的改变。不然，可资决策。(5)太保尚未建立一套系统的、详细的业绩衡量指标体系与公司战略相联系。而这套业绩衡量指标应当有一个系统支持它的记录、积累、分析和反馈。业绩衡量指标体系的建立缺少了这个保障会影响公统或不详细的业绩衡量指生责任感。盈利能力(6)太保目前对业务活动没有进行明确定义。因此业务活动层面上的盈利能力（例如按险种、客户、市场分类等进行的盈利能力分析）分析尚未正式进行。支持公司决策的信息不完效率。(7)业绩的考核以市场拓展为主，但预算管理目标是以盈利能力优化为主，因此这两套体制目前无法挂钩。预算的管理是达成集团公算执行状况分析中的获利细化，资源消耗量和战略算管理无法与业绩衡量指优化经营管理，甚至是公预算管理(8)集团、产、寿险的预算纲要是各自制订的，产、寿险的预算纲要与集团的预算纲要并不完全一致。产、寿险的预算纲要与集的差异将造成预算执行情(9)集团、产、寿险的预算编制不是以业务活动为基础的，也没有将成本驱动因素与成本、费用之间的关系进行分析，作为预算基础。费用的预算是用费用率来控制的。按部门及分公司而不针对业务活动进行预算编制、过度限制预算，而对可以(10)集团、产、寿险有各自的会计科目表。集团、产、寿险和集团的预算科目和会计科目（费用类明细科目）存在差异。缺乏一套详细的会计科应，在对比预算与实际收依据，也增加了集团、产的困难。同时，导致集一。(11)集团、产、寿险的预算科目（尤其是费用类科目）尚未实现统一。预算管理方法上的差异将的困难。(12)各部门领导对预算控制意识不足。当有支出需要，又缺少预算时，尚有一些部门照常申请，领导照常批准，预算的控制因此未得到严格一致的执行，影响控制的效益。预算管理是一种企业文化预算管理成功的第一要素层若不能积极地关注、监极难达到。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---主题问题(13)预算管理的数据来源是不同的信息系统（如业务、统计、帐务、预算等等），这些系统尚未完全整合。同时，对内及对外的信息披露系统不一致。预算差距分析时，不但迁就于现有数据格式，尚需要对各方收集来的数据加以手工调节以确定其可用性及合理性。预算差距分析缺乏精密、法达到领导期望的精细程分析，作出资源取舍判断(14)产险总公司管理必需的数据收集渠道不畅，因为在计财部收集数据的过程中，受到业务部门现有数据系统设计的限制。各责任部门对自身收集数据的责任认知不足。全面性系统化地收集基础化的重要因素之一，AB层达到此目标的系统。最小的责任范围，由此而案、完善管理决策、及调同时，此系统的数据收集此，财务与业务部门之间业绩评估(15)涉及到每个员工的一套完整的业绩评估标准尚未完全建立。记录和积累员工业绩的系统尚未实施。因此员工实际业绩与标准之间的差异分析没有实现。业绩评估体系应为公司目准将难以保证所有员工为保证公司目标的实现。(16)业绩评估之后的改进计划和跟进措施尚未实施。只有评...