说说资金集中管理的弊端1集团财务管理面临的*些问题[/b]企业改革的不断深化、企业间的资产重组力度进一步加大，企业规模迅速扩*，集团公司大量涌现，但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建立的相对滞后，其突出表现在财务方案管理"虚〞，资金结算管理"散〞，监视考核环节"弱〞和管理方式与手段落后，效率低下等等。传统的企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等的弊端愈加突出。主要表达在以下几个方面：〔1〕资金分散、闲置、利用率低，收支缺乏统一的筹划和控制；〔2〕信贷融资不统一、授信低、资金风险大，融资本钱高；〔3〕资金方案与实际执行差异大，难以控制、跟踪；〔4〕成员单位资金情况(流量)难以掌握，监控不力；〔5〕资金综合盈利能力低、财务结算本钱高；〔6〕整个集团"存〞、"贷〞两高；〔7〕信息失真、滞后，信息管理本钱高，为决策提供的信息力量弱。面临问题，从侧面看是我们面临进步的时机，解决这些问题，就是提高竞争力。迫使我们实现财务电算化到信息化的转变，强化信息系统的管理、决策分析功能，同时稳定财务管理，躲避风险，预防金融诈骗，开展新的业务等等。[b]2一般解决方案：资金集中管理[/b]建立和完善资金结算及管理体制，应用资金集中管理软件系统、培养财务资金管理和运作人才是解决问题的根本所在。整合内部资源，充分利用外部资源，从财务集中结算、统一信贷融资、资金方案(预算)与控制、资金监控等方面作为切入点，建立资金集中结算机制，逐步形成金子塔型管理模式(如图1、图2)。[b]财务集中结算：[/b]财务集中结算就是集团建立财务结算中心(资金部、结算中心、内部银行、财务公司等)，所有成员单位的资金结算都通过中心向商业银行交互进展，成员单位的资金结算不直接面对商业银行，而是面对集团内部的"银行〞——财务结算中心。中心在集团内部充当"银行〞角色，对于商业银行结算中心还是"企业〞。成员单位在中心开设结算**，并可保存在商业银行的局部专用**，以实现集团整体的收支两条线，便于资金监控。从**集中管理、票据(支票、银行汇票、银行本票、商业承兑、银行承兑、信用证、空白票据、手续费)统一管理、财务集中结算(对内结算、对外结算)等方面入手实现"统一规章制度、统一信息及业务编码、统一管理、统一监视〞财务资金结算管理体制与业务一体化。[b]统一信贷融资：[/b]统一信贷融资，即整个集团对外融资，成员单位不单独与外界进展融资行为，所有融资行为由集团出面统一完成，以降低融资本钱、提高商业银行授信额度。最直接可以见到的一点就是可以谈判的商业银行贷款利率的降低。统一信贷融资有利于掌握成员单位、集团对外信贷情况，对合同台帐的分类管理、分析、预测应用统一的平台，整合集团的资源进展管理，如对中长期贷款、不良贷款等的管理、预测分析，就可以把各成员单位的各自知识优势集中起来，降低风险性。科学化、利润化投融资是统一信贷融资的目标。对于内部的借贷行为，采取存贷计息有偿使用的原则，贷款进展严格的审查和贷款款项使用跟踪，对成员单位使用授信管理。根本可以套用商业银行的贷款管理方法。资金方案(预算)与控制：资金方案与全面预算的不同之处在于，资金方案只是全面预算结果的一个编制、审批执行程序，是建立在全面预算根底之上的一套资金管理方法。资金方案，顾名思义，就是方案那些地方要用钱，要用多少钱，什么时候要用，哪些单位要用等。一般集团建立有预算委员会，根据企业的机制，有的是自上而下，有的是自下而上，资金方案的主导者不同。资金方案的制定可以是预算委员会制定需要用钱的"方案工程〞，以及整个集团的用钱"资金方案表〞。成员单位在方案工程大框架内，根据自身的运营需要编制明细和方案表，提交到预算委员会审批。预算委员会形成审批、调整、执行、预警处理、跟踪分析等管理程序，最终实现资金方案的事先预测、事中控制、事后分析的管理功能。[b]资金监控：[/b]资金监控是一套类似于银行企业直联的网络系统，对成员单位的实时付款、收款情况的信息收集，局部集团实现资金的归集、划拨，即上划下拨，保持成员单位商业银行的**余额在*个特定金额。以实时收付款信息为根底，...