中国抑或世界为何难学丰田一般认为，TPS有两大支柱。其一为JustInTime（激T）准时生产。它不采取预估性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开头依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。另一支柱为“人字边的自动化（激doka）”。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。围围着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“标准作业”和“平准化生产”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的铺张最大程度地毁灭，同时把看不见的铺张也最大程度地毁灭。但是在实际的运用中，很多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS是一个系统管理，是一个全员参与的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开头，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。白宝伦告知《环球企业家》：“成本管理不能再仅局限于产品的生产制造过程，而是应当将视野向前延伸到原材料、协作件的供应商、延伸到产品的市场，向后延伸到用户的使用、修理和处置。”齐二石教授认为这还不是TPS的全部。只有一个有凝聚力的企业文化，一个由资本结成的与协作企业的利益共同体，才能够使公司全员有动力不断改善生产，也才能使配套部件适时供应以保证生产的准时化。基础缺损对于基础管理落后的中国企业来说，试图一下子运用TPS无异于痴人说梦。白宝伦说：“供应链这一块现在还不是我们的目标，还达不到。现在解决企业内部的均衡生产，将来才能整合供应链，使整个体系均衡生产。”事实上要达到企业内部的均衡生产也并非易事。中国的汽车制造业与世界先进企业相比，存在几十年的落差，与丰田相比，落差更大，管理本质仍停留在简洁的数量式管理，并没有去研究详细占有多大的资源，以多大的成原来保证这个数量。推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。X市丰田技术中心在X市一汽丰田推行TPS，就是先从改善人手，而不是立刻推行激T。因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。激T的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期量标准，员工素养与设备完好率高等等，全部这些条件必需全部具备，才能实行激T生产。丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过：“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特殊是改善活动依托的原理与方法。二战以后，美国人帮助日本人干了两件事，一件是政治体制改革，一件是推广工业工程。“中国企业要推行TPS，特殊是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手。”齐二石认为，“在管理领域想通过后发优势，在落后的层次上使用超前的管理理念和技术，跨越某些基础阶段，直接达到世界水平是不现实的。”在一汽，《环球企业家》看到已经有工业工程部门的人在为装配线上工人的工作拍摄录像，以分解是否有多余的铺张的动作。但是有内部人士认为，他们现在的管理还没有到这个份上，前期的基础太差，管理太粗放了，必需补基础管理。“我们与丰田的差距是20年。我们连走都不会，你想跑，这事情很难。”20XX年6月，北汽福田从日本请来了曾任获得丰田质量管理奖的JECO公司总经理河手逸郎，以向福田全体员工讲授丰田汽车的经营及生产方式，通过理论授课和实践指导来全面推进TPS。据称企业已经获得了相当的回报。这方面，一汽轿车公司总经理张磊显得比较虚心，他提出“学习TPS要三年才能入门”。严格地说，在入门前进行的管理只能是那些最基础的管理，正如一汽轿车的一位管理人员所说：“假如我们不学TPS的话，这些工作我们就不做了吗？”民族性格1978年，大野耐一编著的《丰田生产方式》一书上...