背景：随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善，但是这种强有力的解决办法，因为种种原因带来了弊端和缺失。自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。丰田之所以能成为全球最赚钱的汽车企业，就是因为它的质量和成本控制，近年来丰田所采用的零配件共通化策略是其节省成本的关键，但是如今却成了让丰田最头疼的事。专家分析认为，丰田似乎正在成为全球的汽车召回“大王”。我主要从三个方面分析丰田召回事件的原因和启示。（一）供应商关系管理：供应商关系管理是供应链管理的重点之一；快速反应的管理模式是供应链管理的保障。企业要建立一个成功的供应链，首先必须树立以质量为中心的企业价值观；其次组织机构和管理模式要富有弹性，充分授权，快速反应；最后，企业必须选择恰当的供应商，制定完善的供应商评估体系和监管制度。丰田公司是这样一个典型代表，其供应商关系管理确实为丰田公司降低了库存成本，提高了核心竞争力，同时快速响应了市场，增加了用户的满意度。并且，丰田将其做到了极致，例如，丰田在其所有车型上使用同一个供应商供应的刹车零部件。这种单源供应商的选择具备两大优势：其一可以节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系；其二双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进。然而，这种方式也有其致命的劣势：企业本身不容易更换供应商。这些因素，使得供应商很可能对质量的关注度降低，加大了企业产品的质量风险。一旦供应商出现某个细小问题，便会对企业产生巨大的影响。此次丰田召回门，正是由于同一刹车零部件出现问题而产生了“蝴蝶效应”，由于成本原因，汽车厂家的一个零部件会由一个或两个供应商来提供，但一旦大的危机，就可能出现零部件供应中断，生产瘫痪。此外，由于一些厂商没有应急措施，甚至没有后备零部件，加上物流、采购出现衔接问题，极有可能造成停产或限产。在供应链体系方面，日系车厂和零部件供应商之间，签署的是长期并具排他性的供货协议。但一旦遭遇诸如召回和地震等突发事件时，日系车厂不能很快更换供应商，从而导致生产中断，并且难以很快恢复。日系整车厂的紧密配套体系正在受到挑战：与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应；随着供应商资源趋于多样化，全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化；这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。（二）质量管理很重要：在汽车业已经实现全球化供应链的今天，各个汽车厂商更多的扮演一个“集成者”的角色，但无论供应商来自何处，最终的质量控制显然还要掌握在厂商手中。而丰田的问题就在于其“精益生产”方式在海外产生的偏差，但其实不仅仅是供应商的问题那么简单。丰田的快速扩张策略导致了产品质量的缺失，为了实现这一策略，丰田盲目追求速度，不断缩短产品开发时间，同时在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，以保证成本的降低。结果导致丰田逐渐抛却了全球知名的精益生产模式，变成了以成本为主导，以质量为代价的生产方式，最终导致了其大规模的召回，影响了品牌。因此，质量管理才是供应链管理的核心。在质量控制方面，过激的砍掉一些检验和人为控制，或者成本压缩，将导致企业的质量风险升高，而在其他方面同样如此。以ERP为实施工具的精益生产在大规模制造业中的价值，正为我们国内企业所重视，但“召回门”事件提示我们，在供应链全球化展开背景下，此时生产规模可能是超大或者是巨大规模，在糅合各种变量后，原先的精益生产模型可能已发生不良变异，并随时有可能在某个链条上发生猝然的崩裂。（三）激T的改善：在丰田召回事件发生后，激T的弊端被显现了出来：...