盛大的理想国在实际运作过程中，企业往往把宏伟的战略目标置于身后而冲锋在前，喜欢根据事实情况来调整公司战略，久而久之，战略变为被分解的短期盈利目标，过去想的与今天做的是完全不同的两个概念。没有人去认真思考，战略的执行与最初的战略是否一致，是否合理控制与传承了应该一致的战略内容。战略与战略执行之间的割裂已经成为绝大多数公司的通病。上海盛大网络发展有限公司(以下简称“盛大”)的案例就为此做了很好的注解。一、案例背景回想2004年，盛大网络在美国上市的场景，所有的人都非常高兴。那时，网络游戏产业在中国刚刚起步，而盛大已成为这个行业内绝对的领先者。盛大所创立的特有盈利模式使对手看来无法超越。2001年，盛大的运营收入是1.6亿元，2002年即暴涨到6.188亿元，上市前的2003年达到6.8亿人民币。那时，就连最不喜欢网络游戏的人都必须承认，盛大将成为最值得期待的中国概念网络股。在“网络迪斯尼”梦想的指引下，盛大于其最鼎盛的时期开始了它的战略转型。“现在公司有1亿美元现金储备，上市前我会把它全部花完，用于一系列的收购，以完成整个公司的战略转型”。2004年上市前，盛大的CEO陈天桥曾有这样的想法。后来的事实说明了他的想法，盛大利用上市所融到的4.5亿美元，收购了众多的互联网公司，业务涉及游戏、文学、音乐和信息服务等众多内容。特别是在2005年，盛大花费2.3亿美元收购了中国第一大门户网站新浪19.5%的股权，并成为其第一大股东。接着，剑走偏锋的盛大又投入了4.5亿美元研发一个叫做“盛大盒子”的产品，作为实现盛大转型最为重要的工具可是，这个看似神奇的“盒子”自2005年12月1日上市以来，上市一个月的销量只有5万套，从市场销售情况来看并不妙，两千多万元的市场推广仍没有教会多少人使用盒子，据说原因还在调查之中。2005年底，盛大宣布改变包括当家花旦《传奇》在内的多款游戏商业模式，由时间收费转变为免费运营增值服务收费模式。对此，陈天桥承认，盛大的“主营业务收入因此出现了大的震荡”。陈天桥的同行、网易公司创始人丁磊对盛大的做法提出了反对意见，他认为，免费游戏将或多或少地对这个行业有点“杀鸡取蛋”的意思。网易公司2005年靠网络游戏赚了13.8亿元，毛利率高达89.4%。由此可见，陈天桥是下定决心要将盛大转型为另外一家公司，他还给未来的盛大做了一个美好的描述：中国网络娱乐的“迪斯尼”。就在盛大转型最为艰难的时刻，来自投资者的质疑铺天盖地般地向陈天桥袭来。2006年2月底，盛大公布了2005年第四季度财报，虽然6680万美元的亏损中有6460万美元属于韩国Actoz公司股权投资减值一次性计提所致，但主营业务4470万美元的收入，还是比前一年同期下降了16%，低于华尔街分析师预期的5900万美元。投资者对此十分不满，巨亏财报一公布，盛大股价狂泻19%，至13.71美元，创下历史新低。投资者认为，陈天桥的“网络娱乐迪斯尼”梦想影响到对网络游戏主业的投入。由于盛大网络娱乐产业的发展前景不被看好，华尔街因此也降低了对盛大的评级，并建议抛售盛大股票。更有一位自称熟谙华尔街投资之道的专业人士，在中国知名财经报纸《21世纪经济报道》上指出，“是盛大的战略转型给股市留下了做空的机会”，这家媒体在形容他的时候用了“幸灾乐祸”一词。当然，事情还没有悲哀到不可收拾的地步。在国内仍有不少人士在为陈天桥呐喊，“不排除盛大股价下滑和盈利下降的背后有短线投资因素的可能，但同时需要关注到盛大也找到了新的盈利点”。据盛大2006年第二季度(Q2)财报，实现净营业收入4.06亿元，较上季度增长18.8%；净利润为1.34亿元，相比第一季度(Q1)净利润1180万元，增长超过10倍，而2005年同期净利润为2.23亿元人民币。在净营业收入中，网游收入为3.74亿元人民币(4680万美元)，较上季度增长20.8%，较2005年同期下降19.8%。从盛大第二季度财报来看，虽然相比去年同时的鼎盛时期还有差距，但净营业收入、净利润和网游收入相比第一季度都呈两位数增长。盛大公司相关负责人表示，转型已经初现曙光。盛大是目前中国最大的网络游戏运营商。盛大提供一系列网络游戏供用户在线娱乐，这些游戏包括自主研发和代理运营的产品，...