对医院并购的探讨与分析2007.10卫生经济研究理论视野对医院并购的探讨与分析李风芹,王芙蓉,贾卓霞,张少萍(青岛大学医学院附属医院,山东青岛266003):R197.322文献标识码:B:1004—7778(2007)10一O0O9—01医院并购是医院实现扩张和增长的一种方式,一般以医院产权作为交易对象,并以取得被并购医院的控制权作为目的,以现金证券或者其他形式购买并购医院的全部或者部分产权或者资产作为实现方式.一般把并购一方称为”买方”或并购医院,被并购一方称为”卖方”或目标医院.并购实施后,被并购医院有可能会丧失法人资格,或者被并购医院法人资格保留,但是控制权转移给并购医院.一,医院并购战略并购战略的核心简单地说就是期望所买的医院能物超所值,即”贱买贵卖”,而被并购医院的所有者会以低于其实际价值的价格将其卖出的原因是交易双方对该医院价值的估计不一致.在现在不完全竞争市场的条件下,合并后的医院能够产生协同效应,产生”1+1》2”现象.在此情形下,交易双方对并购医院的价值评估有所差别,从而使得并购活动得以完成,交易双方都能从并购中获取利益.再者,如果目标医院并没有采取最佳的财务战略,也就不能带来股东财富的最大化.这时,通过并购目标医院并改善其财务战略,就能够获得由此而产生的增加值.二,医院并购决策1.医院并购决策的基本原则.医院在进行并购时,应当根据成本效益分析进行决策.其基本原则是并购净收益一般应当大于零,这样并购才有利可图,以实现股东财富最大化的目标.并购净收益通常可以通过以下方式计算.首先,计算并购收益.并购收益应当为并购后新医院整体的价值减去并购前并购方和被并购方整体价值后的余额,即并购收益=并购后新医院的价值一(并购前并购方价值+并购前被并购方价值)其次,计算并购净收益.并购净收益应当为并购收益减去为并购被并购医院而付出的并购溢价(即并购价格减去并购前被并购方价值后的差额)和为并购活动所发生的律师,顾问,谈判等并购费用后的余额,即并购净收益=并购收益一并购溢价一并购费用2.目标医院价值衡量的方法.在并购净收益的衡量中,最为关键的是并购价格的确定,而并购价格的确定则依赖于对目标医院的价值评估.对于目标医院价值的衡量,一般有市盈率法,净资产账面价值调整法,未来股利现值法等.三,医院并购的利弊分析成功的医院并购一般具有以下优点:有助于整合资源,提高规模经济效益;有助于以很快的速度扩大生产经营规模,确立或者巩固医院在行业中的优势地位;有助于医院消化过剩的生产能力,降低医疗成本;有助于降低资金成本,改善财务结构,提升医院价值;有助于实现并购双方在人才,技术,财务等方面的优势互补,提高医院的核心竞争力;有助于实现医院的战略目标,谋求并购战略价值等.同时,医院并购也会存在一些风险,医院管理层要做好充分思想准备,及时应对.1.营运风险.即医院并购完成后,可能并不能产生协同效应,并购双方资源难以实现共享互补,甚至会出现规模不经济,比如整个医院反而可能会被目标医院拖累.2.融资风险.医院并购往往需要大量资金,如果医院筹资不当,就会对医院资本结构和财务杠杆产生不利影响,增加医院财务风险.3,反收购风险.如果医院并购演化成恶意并购,被并购方就会不惜代价设置障碍,从而增加医院的收购成本,甚至可能会导致并购失败.4.安置被并购医院职工风险.在实施医院并购时,并购方往往会被要求安置被并购医院的员工或支付相关成本,如果并购医院处理不当,往往会因此而背上沉重的包袱,增加医院的管理成本和经营成本.5.资产不实风险.由于并购双方的信息不对称,有时并购方看好的被并购方的资产,在并购完成后可能存在严重高估,甚至一文不值,从而给并购方造成很大的经济损失.四,医院并购值得注意的问题医院并购往往是把双刃剑,运用的好,医院发展加快,竞争力增强;反之则问题百出,陷阱重重.因此医院在进行并购时,只有经过客观,详尽的评估分析,采取科学的方法做好医院并购整合规划工作,才能真正实现并购的目标.因此,医院并购可看作是一个长期持续整合过程,而不是一次性的行为.对于并购医院而言,主要围绕医院并购的三个阶段依次展开.1.战略选择阶段.医院确定如何通过收购其他医院来进行扩张,增强市场竞争服务能力,从而达到并购最初的战略意图...