明茨伯格：管理者的工作——传说与现实从某种意义上来说，20世纪或可看成是管理的时代。在20世纪的整个过程中，我们这个经济更发达的世界，显然对管理方法越来越倾心。大概可以这样说，法国工业家亨利·法约尔（HenriFayol，18411925），完成了对管理的早期重要思索；而美国，则涌现出无数作家，从弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）到彼得·德鲁克（PeterDrucker）和赫伯特·西蒙（HerbertSimon），引发并强化了美国对管理者和管理方法的一往情深。这就是为什么最近日本人挑战美国工业的权威，掀起如此轩然大波的原因。一个来自全然不同文化背景的民族，在一场属于美国的比赛——管理的比赛——里打败了美国，而且这还不是头一遭。率先打败美国佬的是西欧，虽然情形没这么戏剧化（早在丰田之前，大众已经让底特律汽车三巨头福特、通用、克莱斯勒丢尽了颜面）。就在不久以前的1968年，Jean-JacquesServan-Schreiber出版了《美国的挑战》一书，指出美国经济成功的关键，不在于它的资源或技术，而在于它对管理方法的关注。这下可好，美国的朋友们把这一课学了个扎扎实实，反过来教训起了美国：《欧洲的挑战》和《日本的挑战》出版了一次又一次。当然，不一定是叫这些个名字。在东欧，管理方法的重要性也显现出来。根据我们的观察，哪里出现了经济发展，哪里就关心管理方法。当然，人们对组织的关注，总是多过对管理的关注。同样，对经济发展的关注，也多过对管理的关注。实际上，传统的管理方法现在是否仍然适用，是否阻碍了（而不是推动了）经济的发展，是一个尚存争议的问题（我在第三部分中将谈到这点）。但是，不注意研究管理方法，对组织的思考也就不能算完善。所以，让我们首先从讨论管理开始，至少，讨论一下管理的真正实践方式，而不是传统文献给管理者们灌输的那老一套做法。一提起组织，我们就会想到管理。当然，组织不仅仅意味着管理者和他们创造的管理制度。但与人们随意结成的集体（非正式群体，乌合之众）相比，正式组织存在某种权威和管理体制，并以层级组织中的一个或若干个管理者作为该制度的代表，从而把整个组织紧紧地团结起来。这就是二者之间的区别所在。既然如此，再考虑到美国人一个多世纪以来对管理者的偏爱，从霍雷肖·阿尔杰（HoratioAlger）到李·艾科卡（LeeIacocca），人们不能不感到惊讶：有关管理者真正行为的研究，竟然是如此之少。和当时成千上万的学生一样，我读了个工商管理硕士（MBA）。从表面上看，这个学位是为培训管理者而设的，可事实上，从来没有人认真地讨论过管理者真正在干什么。想想看吧，要是一个医学课程竟然从不讨论医生的工作，那算是什么玩意儿呢。当然，提到管理者“应该”做什么，这一类的资料我们从来不缺（比如说，遵循一整套称之为“时间管理”的简单规定，按照不同技术分支的建议使用计算机，等等）。不幸的是，由于缺乏对管理的真正理解，从实践的角度来看，很多建议都是错的，是白费劲。管理工作如此复杂，不先深入理解，如何能做出建议呢？20世纪60年代中期，负责美国国家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韦伯（JamesWebb）希望有人来研究自己的组织。为了证明自身存在的合理性，NASA认为有必要把它的创新付诸实践，而韦伯更是认为，NASA的管理方法同样属于这类创新。他把这个想法向我在麻省理工斯隆管理学院的教授谈起，从那时起，我就成了该校唯一研究“管理”的博士生（其他学生研究的是计算机系统、数学模型或员工激励等项目）。教授还希望我研究韦伯，把研究结果写成博士论文。我拒绝了这个看似疯狂的主意。毕竟，这儿可是麻省理工，是科学的圣殿啊。坐在一位管理者的办公室里，写下他日常的一举一动，跟科学好像不太搭调（早前另有一位教授告诉我，麻省理工的博士论文，最重要的是“讲究”。他所指的，并不是结果）。不管怎么说，我要写的论文是：如何为组织建立一套综合战略计划流程。幸运的是，来自外部的力量把我从自己的魔掌里拯救了出来这可不是人生里最后一回。这篇计划中的论文没写成，因为没有哪家组织愿意参与这样一场实验（要不就是因为我没有努力去找）。后来，我参加了麻省理工举行的一次研讨会，一群...