郎咸平解剖“国美电器”资本运作三部曲5年的资本运作之中，黄光裕从个人投入7.5亿，通过套现等方式累计获得了25亿现金回报以及0493国美控股的上市地位，成为这一系列以国美上市为目的的资本运作的最大赢家。国美模式可分为三大篇章，即占取供货商资金的类金融运作、上市融资、及电器零售与地产投资相结合三部曲。与国美类似，中国家电零售业的第二和第三大巨头苏宁及永乐公司在近几年的飞速崛起也正是效仿“国美模式”的结果。一、家电零售行业经营模式概述在中国家电零售连锁行业中，无论是国美、苏宁、永乐等全国性大型企业，还是大中、五星等地区性中小型企业，它们的基本运作模式都是按照以下四大步骤来进行循环扩张的：（1）首先尽力压低上游供货商的进货价格，取得成本优势。随着中国家电市场垄断性恶化及大型零售商议价能力上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。（2）以低价策略吸引消费者。家电零售商之间的价格战时有发生，低价是卖点，低价体现在毛利率。家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在５％-６％之间。（3）利用缓期付账方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月。（4）利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度惊人。2003-2005年，年均增长率高达３０％左右。扩张后零售商市场地位进一步提高，议价能力也随之增长，于是零售商继续压低上游供货商的利润以降低进货成本，其利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环。家电产业发展过程中利润来源大体可分为三个阶段：（1）赚取进销差价阶段。这也是最原始的资本积累，是几乎所有公司赢利的“必经之路”。（2）第二阶段从厂家或供货商处赚取利润。店庆费、入场费、广告费、促销费及管理费等费用令家电供货商叫苦不休。国美入场费费用率最低为１５％，高则可达３０％。（3）第三阶段强调“成事在己”，追求着自身供应链的再优化，个性化制订和买断，推出品牌，做强做大。二、中国家电零售行业的演进及扩张---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---１９９３年，黄光裕将北京自１９８７年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了品牌，为其以后的扩张奠定了基础。国美于１９９９年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。先后于南京及上海成立的苏宁和永乐也紧跟国美迅速扩张。２０００年以前，是国美、苏宁、永乐南北“三足鼎立”互不侵犯的时期，三家的总市场份额仅占总数的不足３％。大部分的家电市场都被控制在各地小型零售商、百货商场及综合卖场的手中。２０００-２００５年，三家公司比拼似的在一二级市场扩大规模开分店，在短短5年间，三家公司的总市场份额猛增至１３％，这个速度是惊人的。据黄光裕透露，国美有望于2008年实现10%-15%市场份额的目标，而苏宁与永乐的总裁亦充满豪情壮志，欲与国美三足鼎立平分天下。届时，中国家电市场将由这三家公司以寡头垄断的形式占有近50%的份额。三、家电三巨头的市场竞争及经营状况比较分析从以上资料可见，家电三巨头国美、苏宁及永乐已成为中国家电业霸主，而各地小型零售及百货公司不得不因价格劣势而退出家电市场。而这三大巨头之间也充满竞争。（1）从三巨头的销售额增长率来看，国美于2004-2005年度以67%的增长率领先于59%的苏宁及51%的永乐。而在2003-2004年度苏宁则以82%的增长率拔得头筹。（2）实际销售额，从绝对数值来讲，国美连续三年占据同行业的龙头老大的位置。以2005年为例，国美的销售额高达400亿元，而同年苏宁的销售额为370亿元左右，永乐则仅相当于国美业绩的1/2，约200亿元。（3）从三家公司的分店扩张情况来看，国美也处于同行业领先位置。截至２００５年底，国美的分店数目突破了４００大关，比同时期苏宁分店总数（近300家）多出１／３，更是永乐分店数目（200家）的两倍之多。（4）从边际利润率及净资产收益率来看，国美也分别以3.78%以及27.78%遥遥领先于苏宁的1.90％和21.96%以及永乐...