从企业信息化建设探究资源管控于斌：F426文献标识：A：1674-1145（2019）10-098-02摘要随着国有企业深化改革和混合所有制的逐步深入，电力改革背景下各电网、发电企业信息化和智能化的逐步推进，作为全国唯一的省级电网公司的内蒙古电网将顺应新时代背景的企业改革提上日程，利用信息化手段全面管控各项资源并进行合理调配。本文主要就内蒙古电力信息化项目建设的日常管理和流程管控的建设问题进行简单的研究分析，相关经验可供各国有企业管理人员参考。关键词电力信息化资源管控内蒙古电力（集团）有限责任公司（以下简称“公司”）是全国唯一独立的省级管理电网企业，相比于国家电网公司、中国南方电网有限责任公司，拥有自身独特的优势，即高自由度，后发优势，区位优势等。基于此，公司可进行一系列可行性较高且成本较低的改革工作。随着国有企业深化改革和混合所有制的逐步深入，电力改革背景下各电网、发电企业信息化和智能化的逐步推进，顺应新时代背景的企业改革被提上日程，利用信息化手段全面管控各项资源并进行合理调配的方案至关重要。一、公司的信息化现状及存在的问题公司经过数十年发展，信息化系统的建设基本贯穿到各个业务部门的核心业务流程。公司在“十二五”期间引入“SAPERP”并进行了适应性改造，初步对人、财、物以及其他信息资源进行了整合和流程上的贯通。同时，通过数据中心集中部署，确保了公司决策者和管理人员能够全面掌握公司生产、经营及财务状况，为管理和决策提供依据。随着公司“十三五”发展规划的提出和电网无人化和智能化进程的推进，由下至上逐步引入的智能设备进行日常生产，一线生产和维护人员和基层领导已经可以达到中远程操控设备和查看相关信息的模式。然而，其他行政岗位如人资档案、票据管理、企业年鉴等工作，仍然以纸质材料为主，不仅难以达到环保和资金节约的目的，各类内容重复性也较高，甚至有些本该相同的内容在不同材料上显示不一致。因此，建立一个统一的信息化的平台，将各类资源和信息进行整合和更正，可以极大地提高办公效率并节约工作成本。由于各类工作分散在不同部门中，而信息化工作主要由公司下属的科技、信息或通信部门（以下简称“科信部”）负责。就很可能导致该部门不了解其他相关部门的具体需求，而信息化项目的软硬件开发商不能直接联系各相关部门，只能直接联系科信部，最终开发商、科信部、各相关部门形成沟通壁垒，不能及时解决突发问题和更改实际需求。因此，将信息化项目的流程进行科学的管控，消除沟通壁垒，及时根据实际情况进行项目的调整，显得极其重要。二、解决问题的思路由于信息化在电力系统中的应用仍旧处于探索阶段，国内各电网公司的解决方案各异，主要有建立专门的信息化项目管理系统、建立信息化档案库、成立专门的信息化管理部门等。其中，建立新信息系统的方案不仅需要耗费大量的人力和时间成本，而且后期的维护成本大，不利于信息化项目的迅速推进；成立专门的信息化管理部门的方案不仅涉及到组织和人事部门的调动和安排，而且由于信息化项目的不同，可能涉及到人员的频繁调动，会给公司的组织和人事部门增加大量工作，形成“一边减负，一边增负”的局面，与信息化的初衷相违背。鑒于此，公司目前采用的方案是由信通部牵头成立信息化项目建设支撑工作组（以下简称“支撑组”），建设接口相互开放、数据统一管理的若干小型子系统，进行公司各业务、各数据的收集、分析、处理、归档、调用等信息化工作。支撑组成员由各二级单位（公司下属供电局、分公司、子公司等）抽调组成，各成员人事关系仍属原单位，支撑组领导由科信部信息化项目主管负责。各信息化项目经招投标后中标的实施单位与公司所属信息通信分公司签署合同，各实施单位为合同乙方，信息通信分公司为合同甲方。形成科信部和公司相关部门沟通后传达给支撑组，支撑组成员传达给项目管控方（甲方）及实施方（乙方）的日常工作模式及在紧急情况下项目实施方（乙方）直接向支撑组汇报，支撑组上报科信部并召集公司相关部门、项目管控方（甲方）进行沟通和协调解决方案的模式。三、支撑组职责及组织架构（一）支撑组职责1.管理工作。...