“60年·中国管理20人”榜单本次评选主要集中在企业管理领域，对经济体制创新和管理创新作了严格的区分，评选标准主要体现在以下三个方面：(1)在当时的历史环境中有管理创新性，对企业界有重大贡献和影响力；(2)对实施创新的企业自身改善管理、提升效率、扩大市场有大幅度的促进；(3)成为其他企业长期学习研究的对象，至今依然具有积极的意义。担任此次专家组成员的专家学者包括：中欧国际工商学院教务长张维炯教授，中欧国际工商学院管理学肖知兴副教授，复旦大学东方管理学创始人苏东水教授，复旦大学企业管理系主任苏勇教授，复旦大学中国经济研究中心主任张军教授，上海交通大学中国企业发展研究院院长助理柯银斌，IBM(中国)商业价值研究院院长甘绮翠，博斯公司大中华区总裁谢祖墀博士，德勤企业管理咨询公司中国区主管合伙人施能自，科尔尼咨询公司全球合伙人、中国研究中心常务主任张天兵。本刊编辑部在此表示特别感谢。“OEC”管理模式“人单合一”全员SBU管理张瑞敏海尔集团董事局主席、首席执行官背景：“OEC”管理模式1986年，海尔实行“全方位优化管理法”，对“每人、每天、每件事”进行全方位的优化和控制。“人单合一”从全球用户的需求出发，海尔近年来提出通过设计产品来设计市场，在设计产品的时候设计出一个价、利、量的订单。每一张订单都有员工对其负责，可以最大限度地减少库存成本、生产成本和应收账款数量。全员SBU管理2001年起，海尔革命进入“全员参与市场链并成为创新的SBU”的变革第二阶段。即在企业内部模拟市场交易原则，将集团的战略落实到每一位员工。意义：总结海尔20多年来的企业管理工作，我们不难发现：它以“OEC”管理模式为基石；以“人单合一”模式为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证；用“全员SBU管理”把企业资源、资产分解到每个员工头上，从而保证在企业规模不断做大的过程中，仍能迅速响应和满足市场的需求。海尔的管理方法后来被引入哈佛大学的课堂，作为中国企业管理的典范受到广泛关注。网上信用管理马云阿里巴巴董事局主席背景：支付宝公司从2004年开始，以“信任”作为产品和服务的核心，独创了中间担保式的电子支付模式，打破了电子商务发展的最大瓶颈，协助创造了淘宝迅速崛起的奇迹。通过不断丰富产品和功能，这一模式开始渗透到人们日常生活的方方面面。意义：支付宝解决了互联网交易的诚信问题，其价值首先体现在通过第三方担保的形式，在每一宗网上交易中起到解除买卖双方心理负担的作用，使买卖得以轻松进行。这既是商业模式上的创新，也是管理方式上的创新。华为基本法任正非华为技术有限公司总裁背景：1996年初，华为技术有限公司开展了《华为基本法》的起草活动。以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。意义：《华为基本法》，实际上是根据任正非的思维因果，用统一的语言进行一次集中性的梳理，是中国企业第一个完整系统地对企业价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。自建渠道模式董明珠格力电器股份有限公司副董事兼总裁背景：2004年，董明珠毅然决定在全国自建格力专卖店网络，直接面对消费者。在全国经销商的鼎力相助下，格力空调专卖店一夜之间雨后春笋地涌现出来，遍布一、二、三级城市的很多角落，成功地抵制了国美的“霸权”。意义：格力电器证明了自建渠道这条路能够走得通，而且走得好，从而打破了很多中国制造企业渠道遵从依赖大卖场的宿命。格力的成功，给很多空调生产企业以鼓励，从而掀起了空调行业的“渠道革命”。问题产品“召回”制度鲁冠球万向集团事局主席背景：1980年，作为乡镇企业厂长的鲁冠球第一次对其主要产品“万向节”的问题产品进行召回。并召开报废产品现场会，以每斤6分钱的价格将次品当作废品卖掉，通过损失43万元的代价获得了企业效益年均增长40％以上的结果。意义：由于管理上、质量上都超过了国有企业，此后，“钱潮牌”万向节占领了全国60％以上的市场。这个案例比张瑞敏砸电冰箱还早4年，可被视为中国企业家对产品质量的第一次觉醒。哪怕在30年后...