中国自创西式快餐第一品牌：德克士一、德克士背景德克士是康师傅集团的连锁事业群，是康师傅集团的第二品牌。魏氏四兄弟1988年从台湾来到内地发展市场，最先在内蒙、山东和北京分别投资蓖麻油、蛋卷和顶好清香油，由于对内地市场不了解，3年来亏损累累。1991年，伤心落魄的老四魏应行准备回台湾，在火车上吃了3天的内地方便面，不禁想到台湾美味可口的方便面，引进内地一定会大有市场。魏应行看到了方便面的商机，这是企业家的见识。他回台湾后，又找到合伙人，在天津经济技术开发区建立了顶新康师傅集团，生产康师傅方便面，一炮而红。顶新康师傅集团的经营理念是“诚信、务实、创新”，要求所有的台籍员工，做到“顶新人、中国情、世界观”。1996年，康师傅集团在香港顺利上市，此时的康师傅集团，资金雄厚，开始寻求更大的发展，进行通路的变革，控制终端，并购了由五位台湾人创办的美国德州炸鸡，创立德克士西式快餐连锁店。二、导入期企业战略：遍地开花1996年建立初期的德克士拥有康师傅集团雄厚资金做后盾，和康师傅集团较高的知名度，希望快速发展直营店，效仿方便面事业群将经营战略定位为“遍地开花”，建立规模效应。1996年，德克士在北京、上海、广州、苏州、武汉、成都、天津、昆明、福州、杭州、重庆、郑州等地建立14家直营分公司。到1998年底，德克士的分公司1／3亏损，1／3平衡，1／3盈利，但是，亏损的金额远远高于盈利金额。当时，康师傅集团的管理层提出了卖掉德克士的想法。1998年，作者来到德克士，担任开发部兼工程部的总监，对德克士的现状进行内部调研、诊断，做PEST和SWOT分析，发现“遍地开花”战略犯了三个致命的错误：第一，立地战略。紧挨着麦当劳、肯德基开店，想与这些一流品牌一争高下。这是一个很大的问题，虽说康师傅在国内方便面中是第一品牌，但问题是，它不是西式快餐的第一晶牌。麦当劳、肯德基成长了四五十年，已经是一个非常健康有力的品牌了。德克士以一个婴儿的力量，又怎么能拼得过这些世界巨人呢?所以在有麦当劳、肯德基的都市，如上海、广州、武汉、南京，德克士几乎是全面亏损。但在没有麦当劳、肯德基的地方，如郑州、成都、昆明、福州等都市，又是全面盈利。第二，规模经济。犯了规模经济思维的毛病。以为店开多了，就有规模经济，结果导致店开得越多，亏损也就越多。第三，地点评估。迷信的认为，最热闹、最繁华的地段就是最好的地段。一般说开庐成功的三要素就是地域、商圈、立地，但这并不是说最热闹的地方就是最好的地点，真正最赚钱的地方并不一定是最热闹的地方。当时德克士的地点评估手册，基本照搬美国版本，犯了致命的错误，后经作者大力修正，才逐渐适合中国国情。三、三大战役起死回生尽管在1998年德克士面临着倒闭的危机，但它本身还是有很多优点：第一，它的人力资源非常丰富。所有店长级的干部：全部是从台湾聘请来的，一般都在麦当劳、肯德基做了十年以上，有丰富的管理经验；第二，产品制造流程非常严谨，因其背后有康师傅食品研发中心，从生产线的设计到产品的制作，各个流程都做得很细，作业手册就有近200种，而当时，麦当劳、肯德基的作业手册才150多种。既然品牌、管理、人力资源、资金各个方面都没问题，那为什么德克士会失败呢?经过仔细分析，主要是以上三种战略失误。针对当时的情况，经过多次研讨，德克士总部提出了三大战役：▲第一战役：降租计划一般按国际长期经验累积，快餐厅的房租应该是占营业额的10％～15％，但那时，德克士的开店房租占了总营业额的30％以上，很显然，它比平均值要多1倍。而在1998年的时候，国内的整个零售业都不景气，如亚细亚的倒闭、日本八佰伴的倒闭，几乎全国的百货商店都亏损累累。所以提出降租计划，希望能把租金降低到原来的一半。谈降租的过程困难重重，开始房东们根本不答应，“不跟你提高房租就算好了，还谈降租”。所以，最后德克士就使出了几个杀手锏：第一，如果不降租，德克士就撤退，宁可损失装修费，也不能长期亏损。第二，如果租金没有降到计划的标准，德克士也撤退，因为房租成本太高，怎么做都不赚钱。整个降租计划大概实施了半年，武汉分公司由作者负责，...