经销商的赢利模式营销大师米尔顿.科特勒特别强调，在中国市场分销是企业经营成败的关键之一，赢家将是那些能克服不利分销因素，为分销商和零售商提供增值服务的企业。作为市场分销主体的广大分销商一方面承担着分销的重任，一方面又为整个社会流通体系造成了众多的不利分销因素。传统的经销商在效率、成本以及可控性等方面的不足日益突出，渠道效率、渠道现状与自身呈现出脱节之势。传统经销商的发展态势不容乐观。传统经销商在新形式下如何提高自身赢利能力和持续发展的问题非常现实的摆在面前。新形式下，传统经销商背负着重重的的生存压力，成长于20世纪90年代前期的广大经销商现已成为中国分销市场的主力军，但是随着市场竞争的加剧，传统经销商的弱势逐步呈现，冗长的销售渠道；迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降低；普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；自身经营管理素质和能力低下，缺乏敬业精神；缺失市场营销能力；不能满足日益发展的渠道变化环境和消费新需求。以服务市场、服务经销产品为使命的经销商该从哪些方面增强自身赢利能力，以顺应新形式下什么样的赢利模式来壮大发展呢？1.告别传统高利润模式走向社会平均利润从通路成员的变化看，中国市场的销售通路发展先后从厂家主导阶段、经销商主导阶段到现在以重视消费者阶段转变过程。经销商在发展初期，特别是1996年以前，当时因市场的供求关系仍然是以供大于求，产品相对紧缺，市场竞争程度较低，利润空间较高且稳定，经销商的代名词几乎等同于高利润。然而自1997年开始，市场产能大幅提升，产品供大于求的局面开始形成，市场呈现出产能过剩、竞争激烈、价格下降、利润减少等特征，经销商逐步从“高利润市场”逐步转向了正常的“微利市场”成为必然。现在很多经销商为什么常常抱怨经销商不好做，很大程度上是对经销市场的发展趋势认识不清，一味的躺在高利润市场慨念中睡大觉，一觉醒来发现利润竟降到如此地下，从而无法接受。从市场发展的本身来讲，高利润行业必将吸引新竞争者或潜在替代品竞争者加入，并最终将使该行业的利润率下降到社会平均水平，因而，成熟的市场往往是“微利市场”，经销商从过高的利润空间降低到微利空间，一方面表明市场的外部经营环境发生了很大的变化，（如产能过剩，供求转变等）；另一方面经销商的本身没有及时跟上市场的转变是主要原因。这方面包括经销商的市场观念、执行能力、经营管理能力等众多方面。新环境下，经销商想增强自身的赢利能力，首要的一点就是转换思维方式，认清市场现状，从暴利心态型经销商转变到到市场运营型经销商，赚取社会平均利润水平。在大流通的市场空间中深耕细作，立足自身做起。以正常心态、以市场平均利润为赢利导向进行发展。2.大类经销赢利模式---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---经销商往往代理很多类型产品，即使是同一家经销商也如此，希望通过产品线的长度拉低产品市场运营费用，如终端进场费、赞助费、配送费等。经销商为此不惜进行不同种类的产品代理，如有的经销商同时代理不同类型的产品进行混合经营，食品类、日化类、电器类、保健品类、服饰玩具类等，臆想通过多产品线增加赢利率，往往这类型的经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累，不堪重负。国内经销商因自身起点较低，运作市场的能力还比较原始，处于学习型阶段，对市场的把握力度上比较弱，对新型物流、配送、市场营销、供应链管理、信息资讯系统建立、科学财务管理等方面相当欠缺。在人力资源方面，因行业发展时间短相应的人才缺乏，大多数经销商并不具备操作多类型的产品的能力，恰恰相反，多类型的产品经销代理严重桎梏了经销商的大量资金流、物流和管理运作成本，使本来就高居不下的经营成本更是“雪上加霜”。大类经销是当前阶段的经销商赢利模式的至优选择。大类产品经销又称为同类产品经销，或相关联产品经销，具有集中性、规模性、易管理性。如食品类、快速消费品类、电器类、日化类等。大类经销模式优势在于：（1）.大类经销更多是从经销商自身出发，有助于经销商提高自身经营管...