22种盈利模式——微软:创建行业标准的企业设计行业标准模型（defactostandardprofitmodel）最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，至应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报。微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，后者是一种非常有力的利润引擎。Oracle公司通过建立关系数据库领域的行业标准，也导致了类似的良好效果。美利坚航空公司的SABRE系统是航班订票的行业标准，为公司带来了显著的回报。整个行业依据这些标准进行重组。在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybase公司）不得不靠边站，利润不断下降。微软公司的企业模式就是创建行业标准。这种模式逐渐广为人知，以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。不为人知的是，尽管基于行业标准的企业设计，是一种最有价值的企业设计，但它也是惟一最难建立的企业设计。自1976年以来，微软公司从两个整天泡在计算机实验室里的电脑迷开始，已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。就销售额而言，微软在计算机行业中远不是最大的公司，但它拥有最高的市场价值。先赢得客户，再提供技术在1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。当哈佛大学的一名二年级学生比尔·盖茨，和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时，他们确信自己可以编写代码，让这台机器成为有用之物。为了编写代码赚钱，他们必须先赢得与MITS的合同。这意味着致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品。以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。机会之窗很小，而且稍纵即逝。微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分，并决定了微软今天的企业设计。IBM的进入使微软变革自己随着IBM决定进入个人电脑市场，个人电脑业的下一幕已经拉开帷幕。对于像盖茨这样一个以客户为中心的思考者说，IBM的进入将使微软变革自己，把行业标准的企业设计提高到一个新的层次。盖茨看到了IBM提供的机遇，一个新的利润区正在形成。如果争取到IBM的订单，一方面微软将会获得大规模的销售量，同时，微软将会通过IBM售出自己开发的语言和操作系统，并成为新的个人电脑市场上事实的行业标准。当时微软并没有自己的操作系统，然而，微软必须在一个似乎不可能的时间期限内交货。不过微软的战略是，先得到客户，再制造产品。IBM想立即得到一个操作系统，所以微软只能购买和开发一个系统，而不是花时间从头编写。微软采用和拓展了现有的Q-DOS程序，改名为MS-DOS。创造来自最终用户的“拉动”效应补充设备制造商创造的“推动”效应在微软创建行业标准的方法论中，另一种策略是创造来自最终用户的“拉动”效应，以补充设备制造商创造的“推动”效应。微软使DOS成为一个开放的系统。盖茨有意识地避免仅仅与惟一的设备制造商进行合作。他说服IBM，允许第三方使用MS-DOS。IBM完全陶醉于自己在计算机产业的领导地位，从来没想到在与微软的合同中这一条款的重要性。在整个80年代，MS-DOS成了一个巨大的赚钱机器。到1991年，微软毛利润率达80％。在程序设计语言和个人电脑操作系统方面，微软首次建立了两大软件标准。微软为后来标准持有者应对挑战树立典范随着MS-DOS的逐渐普及，微软的战略控制能力得到加强。然而盖茨没有停止，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及下一个行业标准。当盖茨在1982年参观Comdex计算机行业大会时，他被震惊了。世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为VisiOn的产品。它是今天普遍使用的Windows与Office系列产品的前身。盖茨看完了VisiOn的三个完整的系列展示之后，他已经明白VisiOn正是MS-DOS的克星，微软建立MS-DOS标准的努力正处于危险之中。盖茨完全进入了进攻状态。微软对VisiOn...