决策的智慧：获得充分的真相信息或叫做情报每个人都明口，决策就是根据情况作出选择。前提非常明确，根据情况。当然是根据真实的情况。因为真实情况包括两个层而的内容，一是约束条件和环境；二是冃标。就像解一道数学应用题，首先你耍了解已知条件和题冃的约束条件。了解问题的要求，即要你得出什么样的解答。要解好决策这道题，我看可以这样做：1)收集获取充分的信息情报；2)集思广益并沟通互动(讨论);3)允许冒险出m解决问题；4)不要跑题时刻盯紧目标；5)倾听他人意见但坚持目标；6)坚持程序的合理，或者一切透切化，反正不能云里雾里。伟大决策的做出并不容易。但是，企业做出的种种决策在很大程度上决定着他们未來的成功。80%的新产品在推向市场后都失败了，30%的购并案给金业带來的价值远远少于它摧毁的价值。这些事实证明，在今天的商业环境下，决策的做出与实施是多么艰难。在成为美国哥伦比亚大学商学院院长之前，哈伯德(GLENNHUBBARD)就说过，即使是在顶级商学院，那里的学生也应该好好了解下决策流程，因为这对他们未来的成功至关垂要。“我担心的是，去念MBA的学生们虽然掌握了很多管理技能与技术，但对如何辨识机会或者如何在众多备选方案中做出选择了解得并不多。而正是这些有可能改变你作为一位商界人丄•的命运。”真正成功的商界领导是如何做出那些艰难决策的？其实，这离不开一些基础的东西。每个经理人都应该知道6大决策原则。正是这些原则指导着来口不同部门、行业的一流领导者走过风风雨雨。它们是：直奔信息來源；让争论來得更猛烈些；克服对冒险的恐惧感；每X都把愿景牢记在心；有目的地去倾听；一切透明化。1.直奔信息来源直奔信息來源意味着你要在一个非常广泛的范围内去搜寻信息。这是一项艰难的工作，你需要为此付出很多吋间、心血，还有想象力。你有把三分Z二的工作时间投入到这项任务中吗？乔治(BILLGEORGE)在担任美敦力(MEDTRONIC)的CEO期间就是这么干的。EMC的前主席和CEO鲁特格斯(MIKERUETTGERS)每年去客户数据处理中心以百次，因而发现了对EMC的命运起到革命性作用的新产品，而客户对此很有需求。你有没有每年去客户数据中心超过四百次呢？星巴克的前CEO史密斯(ORINSMITH)在全世界“旅游"，以研究公司的咖I】非店是如何在迥然不同的环境下生存下来的，他也因此发现了在新西兰的边远之处发财的机会。这三位杰出的CEO对于寻找原始的倍息来源都很有激情。他们去了很---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---多别的CEO压根不会去的地方，也听到很多别的CEO根本听不到的消息。他们认真提问，也认真倾听答案。他们不仅获得了最原始的信息，还比别人更快一步。乔治在就任美敦力CEO的头九-|•天，都深入到手术室以更好地了解公司的产品。有一次在手术室，当主刀医生把一根由美敦力生产的带囊导管插入病人的动脉时，它突然在他手上裂开了。医牛不得不非常小心地把已经插进去的那截从病人身体里抽出来，然后他生气地把带血的导管扔到了乔治身上。好在乔治闪避了一下才没给它砸到脸上。手术最后得以完成，不过用的是美敦力竞争对手的产品。乔治一直都知道公司的导管销售情况很不好。公司正在失去它的市场份额，而且销传团队也一直在抱怨产品质量不行。但是，设计人员却坚称产站质M没有问题。那次手术室的经历让乔治得出了两个结论。第一，导管的质量明显有问题。他亲眼看到了出问题的场景。他说，“当你身处诸如手术室这样的医疗环境下，你的所有感觉一视觉、听觉、嗅觉、味觉—都在工作。这跟阅读现场报告完全是两回事第二，也是更重要的一点，美敦力处理关键信息的能力有问题，并且是非常危险的问题。“人们不愿意传达坏消息，设计人员拒绝而对问题。”他迅速重组了销售队伍，让销售人员能够更密切地接触设计、质量控制以及生产等环节。他命令设计人员走出他们的办公室，每个刀至少花一天时间呆在手术室里，观察他们设计的这些设备是如何被使用的。直奔信息来源这一原则耍求：第一要把它作为FI常必做的工作，在你的日程安排里分出一部分时间来“直奔信息来源”;第二要通过在办公室“巡游”的方式与员工呆在一起...