改变商界历史的决定：戴明的质量管理理念1957年，日本丰田公司向美国出口了第一辆汽车，不过那完全就是一辆过时的老爷车，摆在商店里也没有人愿意多看一眼。但是20年后，美国的大街小巷塞满了各式各样的日本车。如此巨大的变化，只是因为他——爱德华兹.戴明（W.EdwardsDeming）。1950年，美国统计学家爱德华兹.戴明出席了东京的一个晚宴，并发表了《关于如何解决日本战后的经济问题》的演讲。他提出，对质量的追求是提高生产率，获得更多利润创造更多就业机会和增强综合国力的关键。戴明进一步指出，质量管理并不是从生产流程末端的产品瑕疵检查才开始，而是贯穿于整个生产过程的各个环节，需要从供应商到最普通的车间工人等所有人的积极合作。最后，他郑重承诺，如果日本公司采纳他的14点建议，那么他们的产品将在五年内达到世界级水准。事实证明，戴明的确没有吹牛，日本产品很快以其良好的品质赢得了消费者的信赖，日本经济也从此插上了腾飞的翅膀。后来，各国的制造商为了应对来自日本企业的竞争，纷纷采纳了戴明的意见。直到现在，戴明的14点建议仍然是全世界通行的标准操作程序。【戴明对管理的14点建议】戴明（1900～1993年）是美国的质量管理专家。从1950年开始，戴明多次到日本，向日本的工商界人士传授一套统计质量管理的思想。可以认为，戴明对于日本的战后复兴立下了巨大功绩。由于从20世纪70年代后期到80年代以后日本企业的崛起，导致美国企业开始进行反思，它们也开始接受戴明的理念。我们所讲的很多内容、很多思想都来自或受到了戴明的影响。戴明所提出的企业界人士必须接受的14点是对他的管理理念的概括和总结。戴明14点是：第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。（注：英文原版见后）这14条看似零乱，但是如果细加揣摩，实际上它无非强调了我们多次重复的一个观念，就是第五条所说的，要通过不断地改进系统，实现高质量、低成本和高生产率。针对系统或者过程进行努力，这是在治本；如果单纯地针对质量抓质量，针对成本抓成本，针对生产率抓生产率，只不过是治标而已。所以戴明14点概括为一句口号：系统驱动行为。戴明曾经说过，管理中的问题，应当由普通员工或者普通雇员承担的责任充其量连15%都不到，85%都是由于系统造成的。所以管理者要把精力放在改造系统上。总的来说，管理学中相当一部分内容是在强调过程，过程是理解现代管理的一把钥匙。企业只有通过持续不断地改进过程或系统，才能够有效地提高质量，降低成本，提高生产率。面向过程的管理是一种治本的管理。理解了过程这个概念，就可以理解管理学的大多数内容。例如ISO9000标准，可以看作是从整体上对企业的过程所进行的规...