导读：新零售，就是更高效率的零售。为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种？为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到它们的3~5倍？一、我们如何衡量实体企业的经营效率？门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。那么，坪效做得越高，经营效率就越高，赢利能力也越好。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。用一个公式来表示，就是：坪效＝线下总收入÷单店总面积各行各业中做得最好的，坪效差异却巨大。2017年7月，调研公司的数据显示：卖手机卖得最好的苹果专卖店，坪效是40.2万元；卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis&Irvy's，坪效是28.8万元；加油站便利店开得最好的MurphyUSA，坪效是27万元；卖瑜伽户外服装卖得最好的lululemonathletica，坪效只有11.3万元。这说明，每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同。那么，零售卖场呢？华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及范围内，无数次优化的结果。那么，盒马鲜生呢？盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。做到这个数字相当不简单。这是一个颠覆性的结果，盒马鲜生是怎么做到的？创始人侯毅是如何规划的？传统零售要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。如何提高购物体验，让人更开心，让人买更多东西，从而提高线下总收入，在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了。要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。这时侯，侯毅的经历背景就显示出了巨大的价值：首先，侯毅有计算机背景。20世纪90年代初，他从计算机专业本科毕业。其次，他有创业背景。毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营。然后，他有传统零售背景。1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2,000家门店的蜕变。最后，他有互联网背景。2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼。加入京东后，侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。“传统零售＋互联网＋计算机＋创业”的复合背景，让侯毅对坪效有不一样的理解：坪效＝线下总收入÷单店总面积坪效＝（线下总收入＋线上总收入）÷单店总面积---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。侯毅把这种基本思维范式的改变，叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时，他有一句话让人印象深刻：所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起确定了4个原则：1、线上收入大于线下收入这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。2、线上每天的订单要大于5000单这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本，只有达到规模效应之后，运营才有价值。3、3公里半径内，实现30分钟送货3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。4、线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求线上线下是一盘棋，用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。二、“吃-转-送”三步法：重新定义门店价值既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店...