企业并购中的人力资源整合[摘要]企业并购过程中，由于不同的企业其文化背景必然存在差异，因此并购中难免文化冲突的产生及人力资源重新整合的过程，而整合过程不慎导致的人才流失是多数企业并购失败的关键所在。因此，实施并购的企业应充分认识到文化冲突在并购和人力资源整合过程中的重要性，并采取有效措施解决这一问题，尤其是双方企业的员工流动问题。[关键词]企业并购人力资源整合员工流动激励机制中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1002－6908（2007）-0120世纪90年代以来，跨国并购活动高潮迭起，越来越多的跨国公司以并购或收购的方式作为核心投资和经营战略，以达到降低成本、增强竞争力、扩大市场份额的目的，巩固和增强自身的国际竞争力。但据有关资料统计，企业并购成功率不到5％,一个重要原因在于整合时没有处理好人力资源整合与企业文化融合、战略协调等的关系，导致员工尤其是核心员工的流失率过高，并购走向失败。一、案例的启示（一）案例一:思科的收购概念。1999年思科公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。这是迄今为止思科公司最大的一起并购行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把Cerent同化到自己公司中来。思科并购的秘诀，就在于正式并购前就做了大量准备工作。当时公司组成一个SWAT小组，来专门研究同化工作的每个细节。在并购的两个月后，每个Cerent的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。并购后，Cerent公司原有员工中只有4人离开新公司，而新公司的经营越来越兴旺。（二）案例二:宏基收购康点。1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另外康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。（三）案例分析。对案例一的分析我们大致可得出企业人力资源整合成功的原因：①在于确定一个整体性的目标，并紧紧围绕这一目标制定相关的行为措施；②尽力留住企业关键性人才，减少并购带来的心理冲突；③通过有关措施取得员工的信任；④鼓励沟通。⑤新领导班子从合作精神、组织能力、决策能力、尊重他人的态度等方面对人力资源进行选拔和培训，取得良好效果。案例二的失败可总结如下：①前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺，相反，因并购的盲目性或并购后经营不善，可能造成人力资源的流失或匮乏，结果得不偿失。②对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好安排，他们的大量流失会使原企业的管理体系在短期内解体，影响企业的发展前景。因此并购后的整合运营，特别是人力资源的整合问题不容忽视。当一个企业进驻另一个企业时，如何尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，使企业并购的预期目标得以实现，是任何一家进行并购的企业必须认真探讨的问题。二、企业并购面临的挑战从案例中我们可以得到一些启示，企业并购中面临的挑战有以下两方面：（一）员工流失。1．企业裁员。在并购过程中，企业为改善被并购企业的经营效率与生产率，会对被并购企业的总部进行改革，而最直接的措施就是裁员。裁员的方案若设计不周密，可能会使留存的员工处于不满与惶恐中，不考虑如何做好工作，而是怎么摆脱目前处境的问题。长此以往，极易导致大量的人员流失，导致并购的失败。2．员工辞职。为规避企业并购中两种企业制度在整合时产生的摩擦所引起的对抗，企业的部分员工会选择主动辞职。另外，员工在企业并购中会推测和判断企业是否会公平地对待自己，一旦产生不公平感，员工离职率将会大大提高。（二）文化冲突。并购后文化冲突不可避免。员工可能发现曾经得到认可的行为不再能得到回报。衡量员工行为的尺度发生变化、工作准则变得模糊、新旧经营方式出现不一致，员工就会感到无所适从，采取消极怠工或离职来抵制，损害并购目标的实现。...