BCG策略:成本节约多样化在中国采购的游戏规则2003年08月15日:《中国企业家》林杰敏许介中国早已在许多行业中具有全球性的重要影响力。因此，还没有采取行动或者行动落后于竞争对手的企业，将处于竞争劣势之中近十几年来，“中国制造”的产品已成为一种广泛接受的采购选择。今天，这几乎成了各行各业的必然趋势。近期，福特汽车宣布了它将从中国供应商中采购约10亿美元的汽车配件的计划。沃尔玛在深圳成立采购部，以便直接从中国厂家购买产品。菲利浦电子在中国的23家厂总产值已逾50亿美元，其中大部分用于出口。这些公司以及许多其它企业以中国作为采购基地的起因是为了节约零配件和成品成本—但中国采购行动的意义将远不止于此。最终的目标是要获得企业成本优势。当然，和在其它发展中国家市场的业务活动一样，在中国的经营活动会有相当大的风险和挑战。但我们的经验显示，企业是完全可以控制和克服这些风险和挑战的。事实上，最大的风险就是行动太慢。中国早已在许多行业中具有全球性的重要影响力。因此，还没有采取行动—或者行动落后于竞争对手的企业—将处于竞争劣势之中。采购优势的五个层次随着在中国节约成本的多样化，可供选择的战略也相应增加。根据我们的经验，在中国采购的优势可明显分为5个层次。层次1：试探“水温”---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---许多公司虽然意识到了中国的重要性，但还未在中国采取任何正式行动。其中一些公司可能从中国采购一些基础商品，但完全属于试探性质。然而，如此谨小慎微的行动几乎是不能获得任何竞争优势的。这些公司可能的获益是从其它企业的失误与成功中汲取经验教训。但这不足以抵销因此而付出的机会成本。层次2：采购零部件或成品2001年沃尔玛从中国购买了103亿美元的货物，占了中国该年度总出口额的4%。虽然沃尔玛的外包量几乎高于其它任何在华跨国企业，但它反映出目前大多数在中国有业务活动的大型跨国公司的采购模式。例如，2002年法国零售业巨头家乐福在中国的采购量高达16亿美元—比2001年高出27%。无论是1000万还是100亿美元，大多数公司的出发点是力争用最低的成本购买或制造合乎他们标准的基础产品或配件。这个层次的优势在于，相对于采购力度较小的竞争对手，企业能获得更低的成本结构。另外，与具体供应商合作的经验，以及对总体供应基础更广泛的理解也都很有价值。然而，这些优势很容易丧失。对竞争者而言，除了自己组织内部的阻力外，没有什么可以阻拦竞争者最终节约同等的成本。层次3：发展全方位采购摩托罗拉计划到2006年在中国实现100亿美元的累计采购量和100亿美元的年产值。同时摩托罗拉还计划到2006年前在中国投资100亿美元，包括在北京建造全球研发中心和招聘5000名研究人员。这种采购战略的意义远远超越了采购简单的商品和配件，而是延伸到了产品设计和工程等服务和人才的范畴。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---由于与主要供应商的牢固关系或吸引最优秀的设计师和工程师是其它企业难以照搬的，全方位采购无疑锁定了竞争优势。电信设备制造商在中国建立了最先进的研发能力，他们发现中国完全可以设计和制造更多附加值更高的配件，从而减少了对高成本国家进口的依赖。全方位采购还可能实现时间上的优势，例如缩短产品开发周期。某全球制造企业最近发现如果在中国改造一家工厂，不仅成本只是其它国家的一半，而且所需时间也缩短了一半。层次4：实施一体化中国战略不久以前，在中国经营的全球性汽车制造商以及他们的供应商主要考虑的都是如何服务中国市场。而今，他们的立场改变了。他们不再只把中国当作单纯的重要市场或者单纯的出口商品供应基地，而是越来越多地将中国看作市场和供应基地的结合体。无论对于这些企业还是其它企业，在中国运营都需要一种一体化的战略，即每种产品线的配件采购可以分别用于生产适于在中国和国外市场销售的产品。一体化战略的优势源于规模效应所带来的协同作用，由此可能节省的成本非常可观。产品的设计既面向全球市场，又面向当地市场。同时，对产能也实行一体化规划：厂房...