考核体系一一以CEBBANKS分行为例3CEBBANKS分行的发展战略及其柜台员工绩效考核3.1CEBBANKS分行基本情况及其发展战略中国CEBBANK股份有限公司经国务院批复，于1992年8月在首都北京成立，并将总部设定在北京。从开业Z初到现在，CEBBANK始终传承以人为木的企业文化，勇于开拓进取，鼓励创新精神。近年来，除了传统的公司、零售、贷款业务稳步上升外，光大银行还做11!了自己的品牌特色一阳光理财，各种金融产品丰富多样，为客户提供全方位的金融服务。此外，CEBBANK在投行业务方面也逐渐拥有了自己的竞争优势。随着各条线业务的不断发展，CEBBANK不断探索适合自己的市场，将中高端市场作为自己的定位,深入挖掘市场资源，抢占市场份额。要加强零售业务的推广工作，加人金融产品的创新力度，努力使各项金融产品的研发走在市场的前沿。此外，在内部管理中，也要不断改善风险控制系统，为各类业务的发展提供坚实的基础。中国CEBBANKS分行于1999年成立，在拥护总行的企业文化的同时，以客户为核心，秉着“客户至上”的经营理念，为客户提供全方位优质的金融服务，得到了客户的认可与支持。在2015年9月底，光大银行S分行的总资产额近1。5万亿元，其中各项存款达到1.2万亿元，达到了一家中型商业银行的规模水平。CEBBANKS分行结合总行的发展愿景和市场定位，分析自身发展情况，制定适合自己的发展战略：2015年至2020年，在各条线业务均衡发展的同时，加大公司业务的竞争优势，着力拓展零售业务市场，不断寻求新型中间业务，在提高速度的同时保证质量的协调发展。3.2CEBBANKS分行柜台员工现状近年来，随着新鲜血液的注入，截止到2015年，CEBBANKS分行柜台员工的人员构成呈现逐年年轻化趙势，目前共有95名在岗柜台员工，平均年龄在24.8岁，学历构成也呈现逐年上升趋势，其中本科及以上59人，占比62%,专科学历26人，中专及以下学历10人，占比10.5%,员工人才构成较为合理。2015年以来，CEBBANKS分行旨在将柜员转型发展为营销型综合柜员，这样促使柜台员工在掌握传统的存款、贷款、结算业务的基础之上，尽快适应学习各项理财产品、信用卡、贷款等丰富多种的金融产品。此外，随着中间业务的口益壮大，中间业务市场份额逐年增加，柜台业务的发展也呈现万方数据多样化趋势，这就需要柜台员工要具有办理基础业务的基本技能，更要像客户经理在开发和维护客户方面学习，努力掌握各色金融产品，尽早向营销型综合柜员转型。在当前金融业面临改革的吋代，柜台员工何去何从，所面临的处境是工资和裁员的问题。CEBBANKS分行各部门员工的比重之中，柜台员工所占最大，但其各项考核地位在CEBBANKS分行中都不被重视。工作较其他岗位辛苦，也常常加班培训等，但工资涨幅却总很难调整。在而临传统型柜员向营销型综合柜员转型的过程川，任务也H益繁重，每季度的揽储、基金理财销售、保险、网银等任务日益加重，然而绩效考核却无法与营销人员相比，造成绩效考核不公平，销售积极性不高，.且柜台员工每天工作量繁重，无法与客户有充分的时间沟通营销。CEBBANKs分行柜台员工实行三年轮岗制，三年一换网点，这样造成员工一旦进入柜台，换岗很难，通常一进来坐柜就是好儿年，柜台员工发展前景非常局限。此外，柜台员工每天接触现金、票据，风险很大，随着电信诈骗手段日益高明，各式各样的风险案件吋有发生，而柜台员工作为第一道关卡，责任重大，一不留神就会面临罚款、调离岗位等风险。3.3CEBBANKS分行柜台员工绩效考核现状就目前来看，CEBBANKS分行各营业网点柜台员工的考核并没有统一的规范标准，各营业网点依据自己的实际情况制定自己的考核标准，因此就会出现各种不同的考核方案，在调查了各营业网点的实际情况后，发现四种主要的绩效考核方案。一是以营销数量为主的考核方案。也就是说，商业银行把需要营销的各类金融产品标注价格，不同类型的产品，根据营销的难易程度以及带来中间收入的多少制定不同的价格，以此来鼓励员工多多营销，并制定具体的任务数。在绩效考核时，根据每位员工完成任务的情况分配绩效。这是在转型浪潮中为了抢夺市场份额应运而生的。下面是某网点柜台员工具体的考核方案。考核指标包括存款...