人力资源管理中的二八定律徐剑人力资源管理是一门科学。既然是科学，便有一定的内在规律，“二八定律”便是人们在长期的人力资源管理实践中摸索和总结出来的。所谓“二八定律”，是指一个企业或一个组织往往是20％的人完成80％的工作任务，创造80％的财富。因此，作为企业的老总或单位的领导，要保持稳定的人力资源结构，保证人力资源优化配置，就必须保持清醒的头脑，明确20％的核心成员是谁，这些人有什么样的特点和优势，他们需要企业给予他们什么，以便採取相应的策略，通过重点培养和激励这20％的骨干力量，充分发挥他们的骨干带头作用，带动另外80％的员工的积极性和创造性，以达到提升整体素质，提高工作效率，完成工作目标的目的。“二八定律”揭示了人力资源管理的能级规律，突破了人力资源管理中的传统思维，是对“大呼隆”、“一刀切”和“人海战术”之类的传统人才管理模式的挑战。“二八定律”开闢了人力资源管理的新思路，促发了人力资源管理新概念，例如，“三个臭皮匠顶不了一个诸葛亮”，“人多未必力量大”，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”等。管理得好与不好，是决定一个组织或单位能否取得效益的关键。有些企业虽然解决了体制。资金。技术等问题，但仍走不出困境，问题就在于缺乏有效的管理。“二八定律”揭示了现代管理的内在规律，为管理者如何实行能级管理、能本管理提供了科学依据。一、坚持能级管理，充分发挥20％能者的骨干作用。企业管理的关键在人才，人才管理的核心在20％。不懂得20％的领导是糊涂的领导，管不好20％的领导是不称职的领导。微软公司是当代人力资源管理最为成功的一个典範，“二八定律”在这里得到了充分的运用。发现和选聘最优秀的人才是微软的首要任务。他们每年都要到130多所名牌大学进行招聘，凡是人围者，都要对其进行多次考察和访问，而侧重点又在于考察应聘者的创造力和解决实际问题的能力，所以微软的管理层中有许多是美国杰出的青年工程、营销和管理人才。比尔·盖茨在总结为公司所做的最重要的事时说：“我聘用了一批精明强干的人。”这些精明强于的人成了微软的台柱子，他们做了公司80％的工作，为公司创造了大量财富。在微软的万名员工中，已有2000人成为百万富翁。微软成功的实践告诉人们，一个称职和高明的管理者，就是要牢牢树立“优秀者当受厚爱、佼佼者当做栋材”的观念，就是要充分发挥20％核心人员的骨于带头作用，抓住了这些，就是牵住了“牛鼻子”。实践中，一是要树立正确的用人观，选人不拘一格，用人尽其所能。不以资历取人，不以文凭取人，不以亲疏取人，不以背景、来头取人。要坚持以能取人，任人唯贤。要打破身份界限。户籍界限。特权门第和人情关係对用人的干扰，根据才能选人，按照人的特点用人。二是要形成高效的用人机制。在用人制度上，使能者尽其用，给每个人才提供合适的舞台。机会和条件，使其各尽其能，各尽其用；在岗位设定上，使能者有其位，职责明确，责权利一致；在分配与待遇上，使能者有其享。建立能级分配製度，适当拉开收人档次，对有特殊贡献的人要进行精神和物质奖励，使能者在实现企业目标的同时，也实现个人价值。二、加强能力开发，不断提高管理层的素质。“二八定律”中所指的20％，既是个常数，也是个变数。作为常数，意思是必须时刻关注20％的骨干力量，并不断对他们加以培养和激励；作为变数，意思是必须使这20％的人员具备自身的造血功能，不断更新知识，不断充电，保持能量。比尔·盖茨有句名言：“微软离破产永远只有十八个月。”这充分说明了当今知识更新、技术进步、产品更新的速度之快。今天你是能者，是精英，但如果不及时吸收新知识、接受新科技，随时都有落伍的危险。能力开发，是指充分有效地培养能力并且运用能力，将其转化为事业发展的动力。对此应从五个方面去做。一是教育开发，以必要的投入支援素质教育，既然要马儿走得好，就要及时为马补充草。二是培训开发，以最佳的训练方法培养组织所需的人才，主要方式有职业培训、岗位技能培训等。三是制度开发，尽最大努力建立一种优胜劣汰、让优秀人才脱颖而出的制度环境。四是文化开发，以最大的热情为每个员工发挥其兴...