医院运行成本的探讨内容摘要:我国的医疗、医保、医药体制改革使得医疗市场放开，多种成分的医疗服务主体参与竞争，新医保体制使医疗区域性统一市场初步形成，竞争日益激烈。医院如何在日益激烈的市场竞争形势下生存、发展成为当代医院不得不正视的问题。本文结合医院实际,对医院运行成本管理提出几点措施，并根据措施提出具体成本管理的方法。关键词:医院;运行成本:F275.3文献标识码:A一、医院运行成本管理措施（一）增强成本管理的意识。医院经济运行实行成本管理，首先必须树立成本管理意识。医院实行成本管理需要每一位员工的参与、加强全体员工的成本观念和降低成本的意识，是成本管理有效运行的关键，只有加强了员工的成本意识，才能为医院、为个人创造出更高的收益，提高医院竞争力。（二）制定成本监控指标。制定科学的、符合医院实际的成本监控指标、是推行成本管理的基础。制定成本监控指标时，必须兼顾以下关系:一是成本指标与创收指标的关系，指额定消耗成本指标与可产生效益指标的比例关系;二是工资成本与岗位职能的关系，指工资支付应与岗位职能相应，并克服冗员和高职低岗造成的工资成本虚高;三是一次性投入与消费需求的关系，指价格昂贵的医疗设施的投入应与区域消费市场需求同步;四是技术性成本提取与控制指标的关系，如形象工程、宣传、社会活动费用与成本控制比例等。（三）建立严密的成本管理监控体系。成本监控网络体系的建立，应符合覆盖面宽、反应敏捷的要求，并力求做到全员参与、全方位监控。财务科要充分发挥科室职能，明确成本分布状态，监控成本活动变化，通过财务核算、资金融通、调配过程等，及时发现非正常情况,并对其进行纠正或控制。此外，财务科应与上下左右监控点保持联系畅通，并对领导决策发挥参谋作用，对科室班组发挥指导作用。由于基层临床科室、班组和有关管理部门与成本管理的发生及其结果直接相关，因此在整个网络体系中具有重要地位。这就需要,这些部门积极主动参与成本管理，及时反馈成本活动信息。其主要作用是实现成本指标的再分配，根据人员编制和全员参与的方针，将科室成本控制指标分解到人，达到“横到边”的要求。院长办公室处于成本管理监控体系的上端，是决策部门，对全部成本管理起决定作用，负责成本指标的制定、管理效果的考核、奖罚政策的实施,成本变化应对策略的谋划落实等职责。（四）加强成本管理活动分析及管理效果考核。通过对成本管理活动的分析，了解成本构成情况的变化，发现问题，分析原因，适时调整工作侧重点，制定针对性较强的措施，保证成本活动的有效控制。搞好成本分析，首先要保证相关成本数据的真实性和覆盖率,力求能够反映成本活动的概况和特点。它作为分析判断的依据，最好是对原始记录进行整理，编制为医院成本构成月报表，并提供比照资料。其次要发现影响成本主要因素的阶段性特点，并将其作为重点分析对象。此外，还应给予工作实施者发挥其自身作用的空间。（五）营造市场氛围。随着市场经济体制的日益完善，医疗卫生机构改革政策的逐步深入，公立医院作为原有的社会福利性事业单位的优势受到巨大冲击，一直以来存在的支出大于收入，医院发展依赖政府扶持的局势，将随着医院生存发展的压力而转变为参与市场竞争已成为改革的必然走向。为了适应这种变化，主动迎接市场竞争的挑战，医院应转变传统的观念，增强经营意识，通过实施市场经营策略，增加市场占有份额，使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益，不断增强自我发展能力。二、医院运行成本管理的方法（一）善于挖掘市场，变坐等市场为主动寻找市场。有了市场就为资金、设备、技术的运作搭建了平台。资产运转率与成本支付率是成反比的。医院可以针对目前本医院的实际情况和市场竞争的现状，积极扬长避短，开辟亚健康和健康保健市场、以此来取得了较好的社会效益和经济效益。（二）遵循“公平交易”原则。作为医院来讲，就要做到提供与收取的费用相应的保质保量的服务，不能单纯追求经济利益。例如个别医护人员受个人收入驱使，争病员抢病号、开药大方，收费一项不少，但服务跟不上，医疗质量低劣,侵害患者利益，造成患者的...