内卷化建设世界一流音乐院校的瓶颈Summary：一些高等音乐院校存在部门设置过多、机构庞大、职能重叠、效能不高以及流程复杂、创新能力低等“内卷化”问题，严重阻碍了世界一流音乐院校建设步伐。通过制度体系、学习机制、绩效考核机制三方面的建设，破解高等音乐院校内部治理的“内卷化”，以推动世界一流音乐院校建设。Keys：内卷化；世界一流音乐院校；内部治理体系；瓶颈国务院于2015年10月正式公布《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，随即“双一流”建设成为高等教育界乃至社会公众普遍关注的国家战略决策。高等音乐院校也围绕师资、学科、科研及经济社会贡献力等方面开展综合改革与建设。作为系统工程的“双一流”建设需要各个环节间形成合力，而内部治理体系是其中关键一环。启动“双一流”建设，必须同时推动高等音乐院校管理体制改革，完善内部治理结构，为“双一流”建立保障体系。但一些高等音乐院校内部治理普遍存在的内卷化问题，严重阻碍了“双一流”目标的实现。内卷化（Involution）原意为“转或卷起来”，作为学术用语最早由康德、戈登维泽提出，到格尔茨成型。“内卷化”可以被理解为一种社会模式发展到一定阶段后，便停滞不前，仅通过不断精细化、复杂化维持一种自我锁定、自我稳定的状态，而无法转化、发展为另一种高级模式的现象。当前，我国一些高等音乐院校内部治理陷入一种不断精细化、复杂化的“路径依赖”状态，将“内卷化”概念引入到高等音乐院校治理改革的研究中来，便于从一个新的视角深入探讨现代大学治理结构改革，分析如何建设世界一流音乐院校。高等音乐院校“内卷化”表征1.部门设置过多，机构庞大长期以来，我国高等音乐教育基本上属于精英式教育模式，强调人才培养的高精尖，因此高等音乐院校的规模比较小，尤其是职能部门，无论是部门设置、机构规模还是人员数量都可以用“精简”二字形容。随着高等音乐教育的发展，虽然其整体规模仍无法与综合类大学相比，但部门设置数量却与综合类大学基本相同，以独立设置的11所音乐学院为例，职能部门设置最多的有36个，最少的也有21个。机构规模日益庞大。由于管理人员禁止转非管理岗、教师岗双肩挑等规定，管理岗位人员分流困难，编制内管理人员动辄上百人，多达几百人。而且受编制所限，音乐院校大量聘请非在编人员从事机关行政工作，部分院校非在编人员数量甚至超过在编人员数。同时，由于一些高等音乐院校一直存在临时设岗、因人设事、因人设岗现象，致使部门设置越来越多、机构日益庞大的“内卷化”现象严重。2.部门职能重叠，效能不高一些高等音乐院校部门职能重叠、交叉严重。以招生工作为例，本科招生由教务处负责、研究生招生由研究生院（部）负责、成人招生由继续教育学院负责，每个层级的招生工作都会涉及同样的教学单位、职能部门等，工作重叠严重。由于职能部门划分，形成了不同的利益区间，每个职能部门从自身利益出发，功能设置越来越全、下设科室越来越多、分工越来越细，部门间壁垒分明，各自深耕细作，很难从学校整体发展的角度开展工作，形成合力，工作中抢功冒领、推诿扯皮时有发生，个人和职能部门工作时首要策略选择为个人或部门利益的最大化，即过分关注分配性努力，使得生产性努力受到抑制。3.管理流程复杂，创新能力低高等音乐院校为使管理更加科学、规范，花费大量精力拟订繁琐的指标体系、评审流程，建立可回溯机制，逐步形成了“做事有流程、做事按流程、流转留记录、事过可追溯”的大学治理模式。同时，为了形成事事、时时、处处有人管的管理模式，在各个环节制定严密的规定。这在一定程度上导致工作人员的大部分时间和精力都放在流程的流转上，随着任务的不断增多，流程的日益复杂，必然会分散工作人员时间和精力，消耗工作热情，降低工作效率。在管理效率没有提高的情况下，管理人员为保持原有的收益水平，只能耗费更大的精力，却创造不了更高的效益。这种模式必然导致管理过程的拖沓，教师大量时间和精力被占用，没有充分的研究时间和自由思考的空间；管理者少有余闲精力用于改善管理。教师和管理人员即使再忙，也不会创造出更高的生產力，是没有发展的...