CEO领导风格百年演变史齐蓉独裁者从1884年到1921年，帕特森（patterson）建立并掌管了国家收款机公司（nationalcashregister，NCR），他对雇员的成长实行一种“三步典”方法。首先，他粉碎一个雇员的自尊，然后他重新建立雇员的自尊。最后，他解雇他们。NCR的管理人员若发现自己的办公桌椅在公司草地上被焚烧则表示已经被炒了鱿鱼。帕特森的格言是：“当一个人变得必不可少时，就是解雇他的时候。”帕特森属于美国大公司创始人一代，他代表着一种个人极权统治，这只有当公司所有者与经理人角色重合时才可能出现。帕特森崇沿各种奇怪的理论，他甚至指派一位面部表情观察员出席公司董事会，记录到会管理人员的面部表情。他禁止“有害性”食物在公司内出现，所谓的有害性食物是面包、牛油、茶、胡椒等等，麦乳精和麦片却不受限制。他每6个月还进行一次员工体重测验。不过，撇开他的奇异行径不说，帕特森的其它一些创新并没有那么疯癫。他第一个开创了指定销售区城、有偿创意系统、直邮、销售明星年会等概念。他甚至开办了一家培训学校，举办各种精心策划的销售场景短剧演习，并用他独一无二的风格讲课。虽然他的各种方法帮助奠定了现代美国公司的基础，但帕特森本人却从没有实现“现代化”。他甚至派人恐吓商店店主不准向他的竞争对手订购货物。由于公司屡次违反垄断法，帕特森还被判入狱一年。管理者到20世纪初时，创始人兼企业家的角色淡出历史舞台，而是一种受聘的专业人士，对众多股东负责。阿尔弗雷德·斯隆（alfredp.slonajr.）可以说与帕特森正好相反.1923年斯隆执掌了通用汽车公司（GM）。他的第一把火就是建立一个办公室来协调乱成一团麻的各部门工作，而不是直接掌管干涉它们的运作。这种多级部门结构在现在是见怪不怪，但在当时却是一大突破。斯隆主要负责制定政策，“从实际出发尽量限制直接向总裁汇报工作的人员数目。”斯隆创立了一个复杂的委员会系统管理通用汽车的各条生产线，并协助他进行各种理性决策。1938年的《财富》这样描述他的管理风格：“斯隆与手下保持感情上的距离，但他对事实的尊重感染带动了整个管理层。在委员会会议上，甚至平时的工作中，他从来不会像一般总裁那样发员施令。相反地，他审阅相关数据，介绍自己的构想，简单地指出‘可做的工作’有哪些。他认为，所有的人从事实出发讨论问题时都是平等的。管理层的工作不再是发布命令，而是听取建议。”热衷数据者1959年，哈罗德·吉宁（harolds.geneen）接过ITT大旗时，ITT还只是一间中等规模的电信公司。但10年后，ITT已成长为拥有35万雇员的世界巨头。吉宁从80多个国家共收购了350多家公司。新一代CEO出现了，他们把斯隆的革命推向极致。他们相信，只要掌握正确的财务工具，CEO完全可以掌管任何一个行业的公司。产品并不是最重要的东西，最重要的是数据。而吉宁就对各种数据有超级电脑航的吸收能力。据称公司---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---250个部门经理提交的每月业绩报告他都一一消化。属下提交的年度工作计划高达8英尺，他也一一过目。他说：“研究数据虽苦虽累，却可以让你解放。”另外，他非常重视会议的作用。这种管理方式在很长时间都功效卓著。公司收入连续58个季度增长。但1977年吉宁退休时，这种方式已日渐失效。ITT和其它巨人公司解体的深层原因在于：仅从数据出发进行管理，却不理解数据潜藏的真正问题是行不通的。政客企业家70年代可以说是美国商业的最低谷，股市奄奄一息，国外竞争者瓜分高超份额。“美国公司是水肿的家猫，却自以为是老虎。”但公司CEO们却不想自责。相反地，他们只知道抱怨外部因素：通货膨胀、石油短缺、工会、政府管理制等等。CEO们在企业建设上业绩平庸，人们了解他们是从他们发表的公众政策声明，而不是他们作为企业建造者。比如，通用电气的雷金纳德·琼斯（reginaldjones），杜邦的欧文·夏皮罗（lrvingshapiro），曼哈顿大通的大卫·洛克菲勒，通用汽车的托马斯·墨菲（thomasMurphy）。他们游说政府，与世界领袖聚餐，让美国公司换上了一副威严的面孔。大刀阔斧的改革派1981年4月，杰克·韦尔奇接管...