卓越领导人如何做到“先人后事”--明阳天下拓展培训那些率领公司从优秀走向卓越的决策者们，往往不是首先确定目的地，然后把人们引向那里；他们会首先招募合适的人，再去为公司设定新的远景和战略一个优秀的公司如何才能成为一个卓越的公司？在这个调查研究项目开始前，我们以为会有这样的发现：将一个公司从优秀推向卓越的第1步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。我们发现有时情况恰恰相反。那些率领公司从优秀走向卓越的主管们，往往不是首先确定目的地，然后把人们引向那里，他们会首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去何处。为什么要“先人后事”这些领导人明白3个简单的道理。第1，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去向，那车子已开出10英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从呢？这下你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变方向要容易得多：“嘿，我上车是因为某某人也在车上；如果我们需要改变方向以寻求更大的成功，最好是请跟着我。”第2，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功。第3，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。以富国银行为例。从1983年起，银行开始了长达15年的出色经营，不过实现这个转变的基础却要追溯到70年代的早期，当时任CEO的迪克。库利开始组建一支业内最为出色的管理队伍。库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。因此，他和董事局主席厄尼.阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。无论在何时何地发现了杰出人才，他们都聘用他们，往往当时并没有具体的工作位置安排在脑海中。他指出：“这就是你构建未来的方式。即使我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧变。事实证明，当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候，银行界的股票普遍低于大盘59个百分点，而富国银行的股票上涨速度为大盘的3倍。1983年，当卡尔。赖卡特担任CEO时，他把银行取得的所有成就都归功于他身边的人而这些人中的大部分都是原来库利的旧部下。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---美洲银行走的是另外一条路线。当迪克。库利正在系统地招聘他所能找到的人才时，美洲银行遵循的是“弱将强兵”模式。这使得美洲银行形成了完全不同于富国银行的环境。富国银行的职员地位平等，他们为了寻找最佳答案，往往会争得不可开交；而与此同时，美洲银行的“无能将军”们却只会呆在那里坐等上级指示。一位退休的美洲银行前CEO，把70年代的高层经理们全都形容为“木头人”，他们被训练得只知道对上级惟命是听。到了80年代中期，该银行亏损达到10亿美元。在1973年到1998年，富国银行实现巨大飞跃时，美洲银行的股票收益率还跟不上普通市场的步伐。如何做到“先人后事”不是“1个天才与1000个助手”的事实现跨越的公司组建强大管理者队伍。相形之下，我们吃惊地发现那么多的对照公司遵循的是“1个天才与1000个助手”的模式。在这样的模式下，公司只不过是某个奇才个人的舞台。此种情况下，只要有他在公司，这位举足轻重的天才就是公司最大的财富，也是公司成功的原动力所在。但是，一旦天才离开了，剩下的人就会如无头苍蝇般茫然不知所措。爱克德公司就因此而上过大当。公司的创始人杰克。爱克德有着过人的精力（他在经营公司的同时，还参加佛罗里达州州长竞选），对市场有敏锐的洞察力，再加上一个精明的生意头脑，使他靠在特拉华州威尔明顿的...