极限革命张瑞敏沉静、自信。作为国内最大的家电企业的首席执行官，他给记者最深的印象是他的忧虑意识。他说：“几年前，国内家电市场上，我们是第一名，前五名都是中国企业；现在我们仍是第一，后面却有两三家是外国公司了。”５年前，在家电市场一派繁荣时，张瑞敏在海尔推动了一场“革命”，其目标就是“有价值的市场订单”。围绕这个目标，海尔开始推行“市场链”。海尔将目前仍在进行中的这场“革命”称之为“流程再造”，但事实上，这个概念并不能涵盖这场“革命”的全部。对于一个拥有３万名员工、年销售额过７００亿元的跨国公司而言，在家电市场竞争已变得惨烈的背景下进行这样的机制创新，风险是常人所无法理解的。流程再造，将传统的职能管理变成市场关系，这样的创新不是一纸通告就能完成的。单是企业的内部机构，海尔５年来就调整了４２次。而结果是，海尔在这５年中没有卷入行业价格战，成为国内许多家电企业效仿的榜样。为此，海尔许多干部每周工作７０个小时。在接受记者采访时，张瑞敏沉吟道：“太累了。”很多人猜测海尔以世界５００强为目标，但张瑞敏却表示：“５００强里还有百强，百强里还有十强，十强里还有第一。即使做到了第一，还有一个如何保持的问题。”海尔的实践，可能把许多关于企业管理的理论变成了“传统的”、或者“经典的”。国外不少商学院都把海尔目前所做的作为教案研究。不少专家研究后都说：“如果‘流程再造’能成功的话，将会如何如何……”对这些说法，张瑞敏微笑着回答：“还有那个‘如果’呢。”流程再造要实现“三个零”：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资本。记者：海尔实施“业务流程再造”已经５个年头了，总体进展情况能否概括一下？张瑞敏：我们现在和将来要做的主要是“流程再造”，我们自己把它分成两个阶段，第一个阶段，从１９９８年的９月８日实施市场链流程再造，到今年９月８日，一共是５年时间，以“三化”为原则，信息化、扁平化、网络化，利用信息化进行组织框架再造。我们这一阶段的“三化”主要体现在，利用信息化把各种资源整合起来，如物流、商流、订单信息流的整合。有人认为海尔这样做是把权力集中上来而已，其实不然。原来不集中，是因为没有信息化手段的支持。海尔“流程再造”要带来“三个零”：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资本。零库存首先是观念问题，企业有仓库就是错的，企业的仓库应在高速公路的货车上。要实现零库存就必须是零距离，与用户零距离。如果生产出来的产品不是顾客想要的，就不得不放在仓库里；库存就是这样产生的。只有实现了这两个零，零流动资金才能实现。我觉得对企业来讲，零流动资金是条生命线。我们第一阶段搞的信息化，表面看是三个流，像信息流、物流、资金流整合起来，实际上使整个组织结构适应市场。信息化带来扁平化，扁平化是在信息化基础上让每个人直接面对市场。政府部门精简机构是为了减少层次，而我们所做的扁平化已经没层次了，每个人都面对市场。这对传统的管理体制是一种挑战，能否成功则是另一回事。扁平化和信息化的目的是网络化。成为网络化的企业，我们要把企业物流变成物流企业，要整合全社会资源，不是仅仅为一个企业而做，而是为整个社会而做。后面我们再来做的第二阶段就是怎样把每个人变成“ＳＢＵ”（策略事业单位），前一阶段是以“三化”为主，第二阶段是以“三主”为主，即主体、主线、主旨。主体就是把每个人从管理的客体变为主体，从管理者变为经营者，打破了传统管理的经典。主线就是所有员工围绕一条线，这条线就是从用户得到订单到使他满足，这就是一个闭环。主旨就是每个人都成为“ＳＢＵ”。这个“ＳＢＵ”不是传统管理的只管干、上级给你发钱，而是自己成为经营者，比如说发货员都要变成发货经理，对自己发的货物负责到底，我们要求少了一件他要自己掏钱。每个人从自己的经营中得到收入，每个人都在经营。如果员工相互之间都微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你微笑了记者：海尔推行市场链是受到启发呢，还是企业发展的一种必然？张瑞敏：美国的哈默博士１９９４年就提出了“流程再造”的设想。１９９８...