在一个有20位来自不同企业的高管人员参加的领导力培训课程上，主讲的培训师做了一个实验。他把事先从这20家公司的人力资源部门收集来的“人才胜任能力模型”汇总在一起，隐去公司的名字，然后全部张贴在教室的一面墙上，让20位学员去指认哪一份人才胜任能力模型属于自己所在的公司，结果是乱了套，大多数学员找不准自己公司的能力模型。这表明，不同组织的人才胜任能力模型之间的相似远多于差异。RBL咨询机构从这一启示出发，试图通过调查研究，对上述相似点加以提炼和概括，综合出一个通用的领导力素质模型。《领导力密码》一书就是他们的一个研究成果，在书中，三位作者为我们指出了在领导力修炼课题上，哪些共同的准则是所有领导者都必须掌握的。本期高端访谈，我们邀请作者之一的凯特·斯威特曼为我们解释领导力修炼的几个关键原则。一份领导力修炼地图记者：领导力是经典的话题，有人说是管理界的黑色连衣裙。这一研究领域里已经有很多的理论、模型、概念、框架、方法。相对于以前的这些研究，《领导力密码》一书的独特贡献在哪些方面？凯特·斯威特曼：我们在书中为领导力修炼描绘出一幅地图，而这是以扎实的调查研究为基础的。我们对一批卓有成效的领导人进行定性的统计研究，分析出他们身上有哪些共通的领导力技能。我们总结的五项准则，可以从长期的战略性和近期的操作性划分为两个层面的要求，优秀的领导者需要同时兼顾长期战略性和近期操作性的要求。从长期的战略性来看，首先，领导者要能够为组织勾勒愿景（shapethefuture），回答“去哪里”的问题，另外还要确保所有的同事都能理解这个愿景和方向。他们需要根据现有的资源，检视自己的想法是不是务实的；他们要与其他人合作，在讨论中明确从现在到未来的清晰路径。其次是要培养足够的人才资本（buildthenextgeneration）。未来的战略要取得成功，组织必须具备长期的能力，而人才资本就是其中最重要的部分。企业要制定明确的人才计划，帮助员工看到自己在公司的职业前景。从近期的操作性层面看，首先是要推动变革（makethingshappen），将“所知”变为“所行”。领导力要围绕如何做事，化战略为行动。他们要建立改革系统，知道如何促动变革，如何分配职责，如何委派任务，制定关键决策，同时要确保良好的团队协作。在这个过程中，对于不同的利益相关方都要信守承诺。其次，要懂得激励人心（engagetoday’stalent）。要知晓在当下如何去界定、培养和激励人才，让这些人才为组织做出最大的贡献。最后，这份地图的核心是领导者的自我修炼（investinyourself）。优秀的领导者都善于学习，他们通过成功、失败、任务、阅读、课程、他人以及自己的生活等多种渠道学习。他们注意修炼充满魅力的个人品格，因为如何没有信任作为基础，就无法让人追随你。记者：2008年金融危机以后，很多研究者和观察家开始对领导力课题进行反思，例如最近哈佛大学的领导力学者芭芭拉·凯勒曼出版的《领导力的终结》，认为此次金融危机暴露了很多金融机构领导能力上的缺陷，也揭示了领导力研究、培训和咨询行业本身亦存在诸多需要改进的地方。您对这个问题怎么看？凯特·斯威特曼：此次金融危机的确揭示了很多企业领导力上的缺陷，但是说“领导力的终结”可能也有些夸大其辞了。我们看那些危机漩涡中的企业，雷曼兄弟、高盛等等，很显然都存在领导力上的问题。它们需要更加强有力的领导人，需要重新明确公司的目的。公司的目的不应该是让几个领导人变得非常非常富有，不应该是去欺骗投资者、合伙人或者其他利益相关者，而应该是提供真正有价值的产品和服务，让自己的员工开心地工作，提供合理的投资回报率。记者：你们的书中提到，卓越领导者2/3左右的领导力特征是共通的。那另外1/3左右的差别因素也很值得研究，例如，像中国这样的新兴市场中的组织需要哪些独特的领导力因素，您对此有什么样的观察？凯特·斯威特曼：中国的改革开放，是一个从计划指令经济到市场经济的转型过程，这样一个过程要求企业组织的领导力也要做相应的转型。在这个方面，我参与过的一个案例或许可以为你们提供一些启示。大西洋贝尔是从美国电话电报公司（ATT...