案例研讨TCL的国际化苦旅案例研讨tcl的国际化苦旅tcl集团股份有限公司创办于1981年，经过20多年的发展，tcl从无到有、从小到大，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。初试锋芒1999年，tcl在香港主板上市。凭借资本优势，tcl在越南开设其第一家境外工厂。经过18个月的探索和拼搏，越南分公司终于迎来了海外经营的第一缕曙光。如今，tcl彩电在越南市场的占有率已达20．25％，仅次于三星的21．84％，位居第二。tcl彩电已经连续三年被评为越南优质产品，成为越南市场名副其实的国际品牌。在越南战绩的鼓舞下，tcl加快了在周边国家的拓展步伐。tcl陆续在菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷等新兴市场建立了分公司或者办事处。这其中，有的稳步发展，有的则困境重重。tcl在印度的教训最为深刻，当地恶劣的经营环境~主题cl在2002年不得不全面退出。并购施耐德1在2005年的中央二套《对话》节目，李东生坦承当时在并购施耐德的过程中，没有请专业机构去做很详细的调查，而是凭自己的经验去谈判并作出判断。而且，tcl当时对整个业务的整合缺乏充分的估计，自己也“没有足够的能力去支持施耐德业务”(引自李东~2005年2520日《对话》节目)。并购汤姆逊2003年7月，法国汤姆逊公司通过投资银行找到tcl，希望出售其彩电业务。汤姆逊公司创建于1879年，在全球消费类电子领域具有举足轻重的地位，不仅是电视机的鼻祖，直到当时，其旗下的汤姆逊和rca品牌依然是欧美市场的主流，而阿尔卡特更是中国消费者所熟知的世界著名品牌。tcl要想取得这两者的市场地位，资金和时间的代价是无法计算的。这对一直图谋欧美市场的tcl来说，无疑是一个难得的契机。面对如此巨大的诱惑，tcl的高层们很快便达成了并购的共识，一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应。2004年1月，tcl并购汤姆逊彩电业务，成立tte，其中tcl_集团持股67％，汤姆逊持股33％。同年8月1日，tte公司正式在香港注册，运营总部设在**，tte在全球拥有5个利润中心(中国、欧洲、北美、新兴市场、战略oem)、5个研发中心(中国、法国、美国、德国、印度)和10个生产基地(**、**、河南、**、**、**、墨西哥、波兰、泰国、德国、越南)，全球营销网点超过2万个，员工总数达29000人，在亚洲及新兴市场以推广tcl品牌为主，在北美市场以推广。rca品牌为主，在欧盟市场以推广thomson品牌为主。2tcl与汤姆逊彩电业务的重组，更被认为将改写全球彩电产业格局。在tte成立的时候，李东生曾说，与汤姆逊彩电业务重组，对于tcl来说，最大的益处在于从资源全球化配置、企业国际化视野、知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地。tcl对汤姆逊的并购，使tcl完成了彩电事业在全球主要区域的市场布局，并确立了tcl作为全球最大规模的彩电制造商的行业领导地位。国际化困局然而，事与愿违。tte的经营状况却每况愈下。从2004年8月成立到12月，tte公司的主营业务收入为158亿元，亏损了6386万元。2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元。其中，原汤姆逊业务在tte业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因。2006年8月30日，tcl集团发布的中期年报显示：受累于tcl多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49％，而2004年同期则赢利3.73亿元。亏损的原因是多方面的。下面三个方面的问题也许特别值得一提。其一，欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的整合和重组计划推进迟缓。其实，从2004年末到2005年整整一年，tte总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处，使tcl-汤姆逊变成一种形式上的婚姻。其二，对欧洲市场由crt向平板转型的速度估计不足，没有做好充分的准备。在欧洲，液晶电视仅用两年的时间就取得79％以上的市场份额，而汤姆逊在大屏3幕电视显示技术发展方向上没有选择液晶，却选择了数字光显背投dlp，导致了其在液晶显示技术领域处于相对落后的状态。直到2005年5月以后，tte的...