为实施企业发展战略，完成生产经营目标，根据内外环境，条件变化，运用科学方法对人力1、人力资源规划资源供需进行预测，制定政策和措施，使之达到平衡、合理配置，激励员工的过程年及以下）5年及以上）；短期（1；中期（1年以上5年以下）区分（3）长期（内容（5）战略；组织；人员；企业HR制度；人力资源费用计划、企业信息采集和处理的基本原则（6）准确性；系统性；针对性；及时性；适用性；经济性2初步情况分析（提出调研主题）；调研准备（3）非正式调研（展开调查，探求问题所在；程序（2）确定主题范围确定调研目标（缩小范围，确定重点）相关信息来源a原始资料（自己调查）b二手（通过别人）；正式调研（3）选择抽样方法，设计调查问卷；到现场进行调查实地调查（获取第一手资料）档案记录法（6）决策机构的效果；决策效果；决策效率；执行效率；文件审批的效率；文件传递的效率（翻阅档案）当面机动灵活；不受时地限制；资料全面可靠；耗时长、成本高（内容复杂、细致的信息）方电话成本低；速度快；面广；量大；数据便于处理（及时采集的简单信息、对某事的看法）法询会议双方互动；受时地限制；易受影响（学者、专家、企业高层）调查问邮寄成本低；不受时地限制；面广量大；广泛全面、回收率低（内容简单、要求低、时限长）研究法问卷费用适中；回收率高；效果良好（企业内日记（内容多、答题要求不高；人员集中；时间短）部进行）观察法：可信度高；费用高；时间长（无交流）直接观察：准确获得第一手资料；面窄；耗时；易引起误会（内容复杂）行为记录：借助仪器；用于人员集中；地点固定可靠性：质量；动因；所有权；可信度；（建立评价系统）3、企业组织信息的分析（3）数理统计：经济数学、统计学，分类排序，计算比较，选择经济学：SWOT：优劣势；机会；威胁应用（3）信息的存储；传输；检索（建立检索方法）4、调研报告的撰写（3）目的、要求；方式、方法；结果的讨论、问题的建议坚持的原则（4）真实客观、完整适用5、组织结构设计后的实施要则（4）管理系统一元化；明确权责；优先组建管理机构，配备人员；分配职责结构图：部门、职能科室、业务部门、管理层次、相互关系6、组织结构绘制的基本图式（4）职务图：职务、名称、种类职能图：各级行政负责人或员工主要职责功能图：某个机构或岗位主要功能明确机构职能；列出管辖业务；归类相似工作；划分执行命令、工作部门和参谋机构前期准备（4）中心最大；上画一层稍小；下画一层更小层3）1画4绘制方法（功能；职责；权限；相同机构大小一致2接受命令指挥系统，从上垂下，与中同左；高低位置，所处级别3---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---军队式；最简单的集权式；领导关系垂直建立直优（4）结构简单；指挥统一；权责明确；横向少、易协调；线信息沟通迅速、解决问题及时、管理效率高制缺（4）缺乏弹性、横向交流、专业化分工；不利于管理水平提高适用于：规模小、业务活动简单、稳定的企业多线制；按专业分工设置管理职能部门职优（5）专业化程度高；对下级进行指导；领导考虑重大战略问题；管理者选拔，培训考核能缺（5）多头领导、管理混乱；权责不清、权责利不统一；机构复杂、费用增加；制知识面窄、不利培养全才；决策慢、不适应变化适用于：计划经济体制下的企业；通过改造适应体制的企业直以职能制为基础、直接指挥下属、并负责；指导关系非领导关系；线职能部门没有指挥权、向上级提供信息建议、并对业务部指挥和监督职优（3）集权分权相结合、统一指挥；类能管理工作专业化；助于提高管理效率；适用范围广分权制；集中决策、分散经营；独立核算、自主盈亏；据需要设部门；型事总公司负责大全方针、通过利润指标对其控制业优（4）权力下放；高层集中外部环境研究；注重全局性发展战略规划；部责任感、主动性、创造性、适应能力增加；高度专业化；权责明确制缺（2）易造成机构重叠、人员膨胀；易忽视企业整体利益适用于：经营规模大、业务多元化、环境差异大、适应性强的企业执行部制；按产品、顾客、地区划分经营单位；总经理与事业部间加一级管理机...