利润考核方案[当考核遭遇利润]环境的变化要求企业回归到对利润的追求，对销售的管理也转向了利润考核指标。但是，变革就会出现问题。利润考核――爱你不容易。利润考核，我们该考虑什么振华翻开新的营销纪年，一切在悄然发生着变化，通过提高市场占有率来提升品牌地位、创造利润的时代似乎戛然而止。不是我们的追求错了，而是在追求的过程中环境发生了巨大变化。中国经济已向着充分竞争和过剩迈进，企业的营销成本成倍增长，而消费者又比以往任何时候更理性和不可琢磨。企业已不能仅仅通过市场占有率而赚取足够利润了，相反，为了提高市场占有率必须支付更多的市场费用、损失更多的利润。市场像个黑洞，无止境地吞噬着企业的资源，而企业家们依然看不到发展的光明前程。所以人们又开始了回归，利润这个天经地义的追求便又一次醒目地摆在了企业家的案头，变革以往绩效考核的关键指标迫在眉睫。然而当一切开始变革时，旧有思维无形地影响着销售者和企业本身。2006年更多的企业开始营销团队关键考核指标的变革，随之很多问题也出现了。一、短期利润与品牌长期发展如何兼顾利润目标是短期结果指标，而品牌发展收益是远期的，品牌建设需要长期的投资才能显示效益。作为企业来讲，必须要考虑品牌发展长期的、可持续的投入，而投入的回报常常是滞后的。况且，建立了品牌也不一定就一劳永逸，还得根据市场变化和竞争状况不断地进行维护甚至投入更多资源。但利润的考核是以月度、季度、年度显示的财务结果为依据，是近期的，作为职业者能否为企业的长远发展考虑呢?企业又如何去兼顾二者，以什么作为参照呢?二、各部门之间的关系如何协调当企业关注利润时，最直接、最重视的便是财务部，公司似乎给了它无上的权力，甚至老板都无法驳斥它利润至上的理由。业务必须以财务为指导，当你的费用在某一单生意显示亏损或毛利低于计划时，财务人员会毫不客气地告诉你“改方案，亏损了”。为此很多业务人员束手无措，于是便不断抱怨财务人员不懂业务瞎折腾，抱怨公司为了利润放弃发展和抢占市场的机会。同时营运部门也会介入对利润的关注，根据公司的考核制度，营运费用考核的权重增加了，以前卖场起订量再低营运部门都可以送货，而现在却不行了，必须达到一定量方可送货，要不然运费太高、成本增加、利润减少。业务人员感觉自己突然啥也不是了，反倒成了不为企业谋发展、谋利益的反动派了。业务人员的积极性、创造性受到莫大的影响，也找到了完不成指标的理由――不赚钱啊!三、体现公平的指标如何界定在中国这个偌大的市场，处在二、三线的品牌发展肯定是不平衡的。先前市场占有率高、终端表现好、被公司作为样板市场的区域在考核变革之后却发现，以前只赚吆喝不赚钱，以前风光无限的销售大员们一夜间便从“天鹅”变成了“丑小鸭”，习惯了赞赏与表扬的他们，再也找不回以往的感觉。而有些销量少、公司关注度不高的区域，以前总是在公司关注的视线之外，现在却走到了台前，由于对他们期望值不高，投入费用少，但利润却可---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---观，突然间他们成了公司的新宠。区域大员们感觉因为考核指标的改变而否定了自己的能力，究竟是自己能力的问题还是公司变革的问题，人们弥漫着不满的情绪。那么，该以怎样的考核体系去全面考核他们，利润指标如何有效地进入销售考核体系呢?在发展不均衡的市场如何体现考评公平的可信度呢?四、利润如何分享业务人员本来对利润不是很敏感，大多数时候只有个概念，并不完全掌握自己的贡献。但当开始考核利润时，一切似乎大白于天下。你不可能让所有人成为圣人，当人们面对自己创造的利润而自己却只得到很少一部分时，更多的是感觉到不公平。人们主观上不会认为老板付出得更多，而是会盘算自己付出了多少和得到了多少，但当出现亏损时要么他一走了之，要么找出种种理由来解释。其实这也是涉及到考核变革的问题，如何系统地思考这些问题?这与企业家的理念也有很大的关系，让创造利润的人能得到什么，解决起来还是有一定难度的。五、商业机密如何保密有时候利润不能完全公之于众，让更多的人知道了，意...