在选择继任人员时，阿尔卡特不光看他的工作业绩，更重要的是看他的价值观。认同你的价值观，才有可能成为你的接班人；如果不认同，就是再有能力也不能用。在吉姆·柯林斯(激mCollins)和杰里·波拉斯(JerryI．Porras)所著的《基业长青》中曾提到：所有世界500强的企业当中，有超过75%的企业领导人是从内部提拔的。目前，越来越多的企业开始意识到，实施继任计划能够保持企业核心竞争力，有助于企业的长远发展。上海贝尔阿尔卡特作为阿尔卡特朗讯在亚太地区的旗舰公司，是中国电信领域第一家引进外资的股份制企业，拥有丰富的国际资源。而阿尔卡特作为一家百年老店，接班人计划对于公司的传承产生了非同寻常的作用。做好继任计划是晋升的前提阿尔卡特认为，继任计划作为职业发展规划的重要组成部分，指的是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。在一些企业中，不少主管认为继任计划是很难操作的，尤其当这是以他们现有的职位为代价时，或多或少有抵触心理。这其实是对继任计划的误解。在阿尔卡特实行继任计划早期，也曾出现过这样的现象，后来公司采取了“无继任计划的管理者，一律不予提升”的方式，才彻底扭转了这种局面。对此，我本人有着切身的体会。2005年，阿尔卡特在巴黎的总部有一个职位空缺，希望我能够过去任职，我本人非常愿意前往，于是去和我的上司商量，但却被他断然否决了。他认为以我的能力及工作经历来说，具不具备海外经历并不重要，况且法国的工作环境并不像我想象得那么理想，对我的能力帮助不大。事实上，最为关键的原因，是我当时没有做继任计划。当时，我管理着一个30人左右的团队，我的上司认为我手下的经理们都没有能力接替我的职位。最后，他直截了当地对我说：“很抱歉，我不能同意你离开。你走了，你现在的工作谁来负责？”如果当时可以找到一个能够替代我的人，他又怎么会不让我去呢？但就是因为没有继任者，我丧失了一次这样的工作机会。继任计划并非是身处上位的管理者的“催命符”，反而应该是他们的“敲门砖”。阿尔卡特坚信，一个只顾自己眼前得失，而不考虑企业整体发展的员工是无法为企业创造更高价值的。因此，想要在阿尔卡特得到晋升的机会，做好继任计划是必要前提。继任计划五步模型阿尔卡特建立继任计划遵循以下五个步骤：第一步：调查继任人员需求调查继任人员的需求需要有前瞻性的考量。阿尔卡特认为，如果对公司所有的岗位都做继任计划，这是非常不合理的。应当从行业的角度分析哪些岗位是不可或缺的，观察市场---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---上此类人才的供需状况以及企业内部后备人才资源概况。当然，继任者并非一定要从企业内部选拔，也可以从外部空降。内部选拔与外部空降各有其优劣，在内部选不到合适人员时，从外部招聘；在外部找不到时，采取内部选拔。第二步：评价继任人选具体评价内容包括：候选人的表现、价值观、兴趣、潜力人际关系等。还有领导力的评估也是非常重要。第三步：敲定培训方向培训的目的是推动组织的发展。企业培养的人才，应该是为企业自己服务的，如果企业培养出来的人最终都为了别人工作，那就变成了大学。因此，在培养的过程中要将企业的价值观放进去，形成一个系统化的培养的模式，一旦有人被选出做继任者，就要按照既定的培养模式来执行。第四步：建立人才发展支持系统由于继任者计划仅仅只是说明了一种培养的方向，并不代表一种晋升的事实，所以一系列的培养方案就很有必要，这时HR要设计一整套的方案，根据继任者的层级不同，由不同的级别来组织不同的课程或计划。这里的支持系统包括导师制度、教练制度以及其他一些培训方式。第五步：制定合理的退出机制很多企业之所以不去做继任计划，一个很重要的原因在于，选定继任者之后，一旦发现不合格，要将其换下来很麻烦。因此，建立一个合理的退出机制非常必要。首先，制...