关于降低平安库存的实施方案(重要)15中石化库存管理优化方案的实施在前一局部提出中石化库存管理优化方案后，本章将对优化方案的实施提出具体操作思路，主要包括：基于vmi的中石化内外部资源整合、实施步骤、实施绩效评估以及实施将面临的挑战与应对方式等四个局部。5.1基于vmi的中石化内外部资源整合内外部资源整合是中石化实施基于vmi的库存管理优化方案的重要步骤，也是必要前提。内外部资源整合主要包括选择供给商合作伙伴、进行业务流程重组、建立vmi信息系统等三个局部内容。5.1.1选择供给商合作伙伴选择正确的合作伙伴是中石化实施基于vmi的库存管理的重要保证。中石化以往的商业合作策略更倾向与大量供给商合作，以图供需双方的交易关系中，通过供给商之间的价格竞争，获得本钱优势及其他收益，这是一种建立在短期利益根底上的商业模式。而供给链管理主张控制供给商的数量规模，稳定地与优质供给商建立并稳固长期合作伙伴关系，以尽量防止供需双方短期利益行为的发生。在这种管理要求下，中石化应具备比拟完整的供给商评价体系，对基于vmi合作管理根底上的供给商实施资质考核。供给商资质评价的常用指标有：生产规模、生产能力、信誉状况、产品质量及质量保证体系、价格、财务状况、资金能力、效劳水平〔如订单满足率〕、经营战略和开展前景等。在完成各单项指标评价后，将各指标得分加权平均得出评价结果，通过综合评价选择符合合作要求的供给商。5.1.2进行业务流程重组中石化还需进行业务流程重组和机构部门调整。vmi模式改变了供给商的组织模式和中石化的业务流程，因此，需要进行必要的流程重组和部门调整，以适应该模式的有效运行。中石化的业务重组包括三个方面：第一，部门内部的业务流程重组。现在的手工作业流程中，尚有一些诸如统计、汇总、填表送样非创造性的重复的或无效的处理环节，可以利用计算机技术完全替代，从而取消中间层操作，使机构简单，职能明确，业务不重复。第二，部门之间的业务流程重组。根据供给链中的角色，重新构建业务流程，建立扁平化的管理组织。可以按照商品品类逻辑来设计组织架构，---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---这样的组织设计有利于对单品实施整体业务控制，商品经营管理活动将更具有针对性和灵活性。第三，中石化供给链中企业之间的业务流程重组。为满足供给链中各企业间信息交流的需要，就要求企业间保持业务过程的一致性，企业间的业务流程重组成为最有效的问题解决方式，通过对整个供给链条业务流程的合作性重组，以实现对整个供给链的有效管理。在传统的供给链模式下，如下列图所示，中石化商业运作的流程为：中石化根据其库存策略决定自己的库存水平及订货周期;当系统参数值满足订货条条件时，商店即向供给商下发订单;供给商接收订单后，即按照送货要求向商店配送。这样的操作程序使整个供给链缺乏弹性，而且过度消耗时间，最不利的一点是，在这种体系下，库存通常积压在供给链的各个环节。在vmi的库存管理模式下，中石化不再进行库存决策，而授权供给商代为执行。这必然要求对中石化实施业务流程重组。意义一是使业务流程与vmi系统配套，再者可以剔除传统业务流程中存在的冗余环节，从而使流程系统it系统的技术支持下形成高效模式。在vmi系统中，各系统模块将客户需求、库存补充方案整合到持续的补货循环中。其操作过程为〔1〕依据中石化实际库存水平及历史销售情况作需求预测，并提出建议订单;〔2〕供货商的erp订单管理系统根据建议订单发出补货通知单，交由中石化进行订单确认;〔3〕参照已确认订单，供货商生产制造系统排定主生产方案;〔4〕依据主生产方案及中石化销售情况，库存配送系统排定配送方案，依据配送方案预前通知中石化相关配送事务并实施配送补货。具体流程如下列图所示：图5-4vmi系统下中石化库存补充流程示意图5.1.3建立vmi的信息系统可以采用三层b/s模式的软件体系结构搭建中石化vmi的管理信息系统。在系统的支持下，中石化与供给商利用工nternet就可以处理vmi的主要业务，比方：数据查询、订单处理、结算、客户效劳、库存管理、生产调度等相关工作...