高校教师年度绩效考核方案设计及评价摘要：教师绩效考核制度是高校人事制度改革的重要内容。文章针对当前国内高校在教师绩效考核方面存在的主要问题，对教师绩效考核方案进行探索和设计，并说明设计思路和基本特点，从而为该项制度的进一步完善提供参考。关键词：高等学校；院级；教师绩效考核方案：G649.21文献标识码：A教师绩效考核制度在完善高校内部治理结构、提高教育质量和办学水平方面起着非常重要的作用。目前，许多高校为了提升学校的整体绩效，扩大学校的影响力和核心竞争力，已将教师（包括科研、教辅及管理人员等）绩效考核作为学校的中心工作之一。2007年5月7日，人事部、教育部联合下发了《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》（国人部发〔2007〕59号）[1]，根据文件精神，各高校也在积极探索和制定落实细则。本文从校本研究出发，以某高校某学院为试点，对教师年度绩效考核方案进行了探索设计，并分析了设计的原则和体现的特点。一、当前高校教师绩效考核存在的问题高校教师绩效考核，就是指对教师的德、能、勤、绩等多方面进行考核的评价体系及在这个评价体系之上构建的评价制度。它是高校人力资源管理体系的基础，也是教师职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。我国高校的绩效考核制度在实践中还呈现出一些亟待解决的问题。1、考核指标模糊，缺乏可操作性在绩效考核方面，目前还没有专门针对高校教师考核的文件出台，目前全国高校普遍采用的是《事业单位工作人员考核暂行规定》（人核培发[1995]153号）[2]。该规定虽然规定从德、能、勤、绩四个方面来考核工作人员，并且也提出了考核的重点，但面对教师工作内容的多变性和复杂性，这套考核指标体系的不足之处也日益突现。主要表现为，考核内容过于宽泛，考核指标模糊，考核过于强调定性，定量考核不足，从而缺乏可操作性。2、考核的透明度和互动性不够绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素，有效的沟通，可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触，消除管理阻力，从而保证考核的科学性和有效性。然而目前高校的教师考核忽略了沟通环节，教师作为被考核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透明性和权威性受到质疑；另一方面，由于缺乏教师的参与，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。3、激励手段单一，发展性评价不足绩效管理强调如何将考核结果用于员工的发展和培养，目前高校年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终奖励、评职等挂钩的阶段，对教师的激励手段比较单一。同时，将教师的当期工作业绩作为考核的唯一对象，忽略了对教师发展潜力的开发和评价，年轻教师也在考核中明显处于弱势，这种过于功利性的评价制度，必然导致一些教师为了评优评先而急功近利，甚至做出有违学术规范的事情。二、高校院级教师绩效考核方案的设计实例---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---绩效考核本身不是目的，通过考核而使每位教师发现自身工作与目标要求之间的差距，从而懂得如何改进自己的工作，促使教师专业素质的不断提升，这才是根本目的。根据教育部和省教育厅关于高校人事制度改革的精神，课题组从校本实际出发，在充分调研论证的基础上，设计了《某高校经济管理学院年度考核方案》。本方案的设计原则：根据国内外经济管理类学科专业发展趋向，按照学校多科性重点大学的建设目标和学院在学校发展中的地位和责任，结合学院教师现状，制定本方案。基本内容如下：第一部分：总则本部分对考核的基本原则、分数的计算与使用等作出了明确规定。方案实行动态管理，根据学院的发展和具体情况的变化，进行实时修改并公布。同时明确了方案的解释权，便于对教职工的疑问和争议进行客观、及时地处理。（一）考核的基本原则1、考核等级分为四档：A档为“优秀”，B档为“良好”，C档为“合格”，D档为“不合格”。2、教学质量不合格（指学生评价合格率低于60%）的教师，年终考核为D，相应工作量按50%计算。3、违反管理制度或因行为过错造成较大损失或不良影响的职工...