事业部工资总额管理方案一、方案设计的前提与原则1.前提a)通过将各事业部工资成本与同行业上市公司平均水平相比较，大多数事业部存在着工资成本偏高的现象；b)公司目前实行的事业部工资总额的管理办法中，决定总额的销售额和利润额的比例没有充分考虑各事业部所处的行业特点；c)公司目前实行的事业部工资总额的管理办法中，仅仅只包括两个变量，没有充分考虑各事业部所处的与发展阶段特点相适应的业绩变量2.原则a)力求稳定的原则：不削减事业部目前的工资水平，而是通过在现有工资水平上提高业绩指标来达到使工资总额控制在一个合理水平的目的；b)激励性原则：事业部工资总额确定机制应引入规范的业绩机制，使事业部的整体业绩都与每个人实际收入相关；c)区别对待的原则：公司所属的八个事业部分属不同的行业，处在不同的发展阶段和生命周期，产品科技含量也不完全一样，参与市场竞争的广度与深度也不尽相同，因此各事业部的人力资源结构不尽相同。公司总部应该根据各事业部的实际情况，在公司整体人力资源政策的指导下，有针对性地分别制定适合各事业部的激励机制；d)适度市场化原则：尽管公司存在国有企业固有的一些问题，但---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---是人才的市场化是一个不能回避的问题，因此在制定薪酬方案的过程中，要考虑竞争对手的薪酬水平，确定适合自身的薪资战略，才能吸引和保留优秀人才二、总体方案事业部工资继续实行总额管理制度，即公司总部参照公司和事业部年度经营计划中所要求的各项业绩指标，确定各事业部的目标工资总额，在一个考核周期内，再根据各事业部实际的业绩完成情况按照既定方针计算实际划拨总额，各事业部总经理全权负责事业部内部的工资分配方式，公司总部原则上不介入各事业部内部工资分配。为了保证薪酬制度的整体激励性，各事业部目标工资总额与年度目标销售额挂钩。目标工资总额中有一定比例为业绩总额，这部分业绩总额与事业部整体业绩挂钩。如果事业部税前利润超过年度目标，事业部享有超标奖励的权利，总经理对超标奖励全权分配，但自身所得不得超过一定的比例。1.工资总额结构事业部的工资总额结构为目标总额+超标奖励，目标工资总额由该事业部本年度目标销售额乘以一个固定的比例而得来。目标工资总额分为基本（固定）工资总额和业绩（变动）工资总额两个部分，变动工资总额与事业部总体业绩挂钩；如果业绩超过目标，则事业部可以得到超标奖励，超标奖励得具体办法请参照下面的有关条款。2.目标工资总额水平的确定事业部目标工资总额由两个变量决定，其一，事业部本年度目标销售额，其二，事业部五个直接竞争对手的平均人力成本率（人力成本/销售额）。公式为：Ct=So*Ce，其中Ct为目标工资总额，So为目标---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---销售额，Ce为直接竞争对手平均人力成本率或行业平均人力成本率。事业部本年度的目标销售额So由企划部于上年度11月份在协助各事业部在制定下一年度经营计划中商讨决定；事业部的五个直接竞争对手平均人力成本率数据Ce由人力资源部收集。如果数据不能从公开渠道上得到，人力资源部可以委托专业公司收集。为了保证数据的真实性，必要时，人力资源部可以委托1-3家数据公司同时分别进行收集。如果有的事业部难以确定直接竞争对手，可以5家采用同行业上市公司的平均人力成本数据进行计算。3.固定工资总额与变动工资总额的比例确定固定工资总额与变动工资总额的比例因公司总部对事业部战略定位和事业部业务所处生命周期不同而不同。目前暂将八个事业部分为四个类型：类型一：业务处在转性、开拓或上升阶段，公司准备重点投资的事业部（一部、二部）；类型二：业务处在成熟阶段，公司也准备继续适度投资的事业部（三部）；类型三：业务处在成熟阶段，公司希望保持现有水平，不准备过多继续投资的事业部（七、八、九、十部）；类型四：业务处于生命周期后期，公司希望保持盈亏平衡或略微亏损，不准备继续投资的事业部（六部）；对以上四种类型的事业部，固定工资总额与变动工资总额的比例请见下表：固定部分...