规划品牌战略需要突出中国国情或许有人会问，规划品牌战略，为什么要突出中国国情？“甲之熊掌、乙之砒霜“，由于在产品、发展历史、品牌成熟度、企业财力等方面存在很大差异，所以，国内企业的品牌战略、营销战略确定会与国外企业有很大区分。现在有一种不大好的风气，凡事言必称宝洁、GE、IBM。而事实上，老外的很多做法就很不适应中国的市场环境，如西门子的博世热水器把95%的精力放在科研、生产与品质管理上，在广告、营销上却努力不够，结果进军中国市场多年，业绩却很不抱负。西门子可能觉得博世在中国也有在德国那样出名，所以不怎么投广告。其实，博世在德国，每个人都熟悉你，但在中国，你还是个特别浅的品牌。在国内知名度远没有大家想象那样高，连可口可乐在一、二、三级市场的知名度都只有78%，这还是在调查员的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低。我很认可调查公司供应的这个数据，因为中国有许多文盲，有许多人不接触媒体。到四级市场与农村那就更低了，这不惊奇，张艺谋拍了个片子叫《一个都不能少》，里面的小演员就是参与拍片才有幸第一次喝上可乐。中国国情总的来说还比较贫困。大众媒介在城市渗透很广，而农村居民接触阅读物与电子媒介的比例都是很低的。截至20XX年底，中国农村---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---彩电的普及率也只有68%。这就是我们的国情和面临的市场环境，这样的国情就打算了我们的品牌战略与许多国际品牌、成熟品牌的战略有很大的差异。一流的营销首先要对经营环境有正确和透彻深入的了解。企业家和策划人不能以自己和身边的亲朋好友的消费水平来推断企业产品消费群的购买力。这说起来很简洁，但真正做到这一点的却很难。娃哈哈集团的特别可乐面市的时候，经济界、策划界、广告界几乎100%是持否定态度的，有的甚至用“特别可笑、非死不可”等尖酸的口吻极尽讽刺挖苦之能事，但特别可乐现在基本上成功了。各方评价的失误原因在哪呢？因为许多人是纯粹从书斋里动身进行评论的。他们不了解中国还有从未喝过可乐和喝不起可口可乐的群体，娃哈哈可以低价去占据；他们也根本不知道娃哈哈在农村的知名度远远高于可口可乐，在农村的营销网络比可口可乐完善多了。可口可乐在城市走的是从厂家到零售店的路线。假如把同样的通路方式用到农村，成本会高得离谱，农村居民根本承受不了。可口可乐要找出一套高效、低成本地把货铺向村的营销通路还要好好费一番心思。我们可以得出一个结论，可口可乐找到一种适合在农村的通路模式还需要一段时间。我们再来看一个比较熟识的案例——惠尔浦。惠尔浦进入中国市场可说是雄心勃勃，它对中国市场很看好。在X市，惠尔浦收购了雪花冰箱；在深圳，它---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---收购了蓝波希岛空调；在X市，它收购了水仙洗衣机；在顺德，收购了蚬华微波炉。到今日，除了水仙洗衣机项目和在顺德的蚬华微波炉项目还在连续外，冰箱和空调已经关门大吉了，空调公司的资产拍卖广告还上了很多报纸。惠尔浦在美国是何等威严的家电企业，但在中国却折乾沉沙。现在为削减生产能力放空造成的损失，惠尔浦开头给科龙等国内企业做OEM定单，以此来削减生产设备闲置所带来的损失。堂堂的惠尔浦竟沦落到这样的惨境。我觉得，惠尔浦的品牌战略就很不符合中国国情。首先，它在中国采用的是联合品牌的方式：惠尔浦－水仙、惠尔浦－雪花……这样就些有伦不类，假如纯粹是洋品牌，价格高一点无所谓，比国产品牌贵10－20%还是满有竞争力的。但联合品牌不能卖高价，卖低价又负担不起巨额的管理成本，一个老外在中国一年的成本是150万元人民币以上。联合品牌对惠尔浦来讲是一个失策。假如当时全部用惠尔浦独立品牌，我想就不会遇到这样的逆境。以上案例，我们可得出一个结论，老外的东西并不都是很灵的。西门子、惠尔浦的有些营销战略不适合中国市场，可以说连怎么打中国市场的门都没摸着。再引一个很典型的例子，品牌延伸在美国是很难成功的。因为它竞争异常激烈。每个行业几乎都存在着霸主型的品牌，中国就差得多。假如用定位理论去推...